733-kollazh   Развитие руководителей в большинстве компаниий, в которых мы проводили проекты, строится, конечно же, на компетенциях. Это система координат, задающая приветствующиеся способы поведения и, соответственно, параметры развития руководителей.

Как правило, система включает лидерские и управленческие компетенции. Не вдаваясь сейчас в подробности, можно отметить достаточно хорошую детализацию в описании компетенций у большинства этих компаний. За исключением, может быть, частой ошибки – дублирование некоторых поведенческих индикаторов, что вносит порой некоторую путаницу в понятия.

В этой статье мы опишем несколько типичных стадий, определяющих встреченный нами подход к развитию руководителей.

Внедрение компетенций через обучение руководителей

Внедрение системы компетенций сопровождается серьезной проработкой: руководителям подробно разъясняется каждая компетенция – значение и влияние на их деятельность и проявление в поведении.

Далее следует плановое обучение руководителей. Как правило, это корпоративные тренинги, задача которых задать базис, внедрить в управленческую команду общий понятийный аппарат и подходы к управлению сотрудниками.

В ходе такого обучения также происходит обмен и накопление управленческого опыта компании, т.к. каждый из руководителей является носителем уникальных знаний. И было бы неправильно не использовать такой багаж.

Индивидуальный план развития (ИПР)

Индивидуальный план развитияДальнейшая программа развития руководителей может идти двумя путями.

Первый основан на проведении регулярной оценки для понимания уровня развития компетенций и составлении индивидуального плана развития или коллективного, когда обучение проводится в формате тренинга.

Также, на основании результатов оценки возможно принятие кадровых решений. Чаще всего описанный подход встречался нами в больших компаниях.

Второй подход, и именно он стал причиной написания данной статьи, построен на саморазвитии руководителей. Задача компании в этом случае – организация процесса и мотивация сотрудников на продолжение развития. Чаще всего этот подход используется в небольших компаниях, в которых очень дорожат руководителями.

Что особенного в данном подходе?

Основой для составления индивидуального плана развития является обратная связь от коллег и, иногда, подчиненных. Конечно, самым распространенным способом получения обратной связи является процедура «180/360 градусов». В результате получения обратной связи руководитель может осознать свои сильные стороны и зоны развития и наметить индивидуальный план развития. Однако в некоторых компаниях идут другим путем.

 

Деловая игра как проективная методика

Для организации обратной связи в некоторых компаниях организуют мероприятие, которое мы условно называем «актуализирующая деловая игра», т.к. деловая игра, как формат, идеально подходит для решения подобных задач.

 Задача этой сессии – моделирование условий, в которых должны проявляться компетенции. В данном случае можно также рассматривать деловую игру, как проективную методику, позволяющую проявляться личностным установкам руководителей. Конечно же, игра еще носит командообразующий характер.

В проводимой игре сами участники становятся наблюдателями и экспертами, чтобы в дальнейшем предоставить друг другу обратную связь по принципу «здесь и сейчас». Иногда для структурирования процесса и получения дополнительных данных мы предлагаем использовать чек-листы с бальной оценкой (это очень напоминает упомянутую процедуру «180/360 градусов»).

328-energizer2

Результатом проведения актуализирующей сессии становятся разработанные руководителями индивидуальные планы развития.

Ориентировочная программа деловой игры. Пример

Открытие актуализирующей сессии.
  • Знакомство с участниками.
  • Оглашение целей сессии. Ожидания участников.
  • Правила поведения.
Деловая игра 1.
  • Моделирование ситуаций для компетенций: «Лидерство», «Управление/руководство», «Командные коммуникации».
  • Обсуждение: игровая стратегия, поведение участников, проявление компетенций.
  • Заполнение чек-листа (если используется).
Деловая игра 2.
  • Моделирование ситуаций для компетенций: «Сотрудничество», «Командные коммуникации».
  • Обсуждение: игровая стратегия, поведение участников, проявление компетенций.
  • Заполнение чек-листа (если используется).
Деловая игра 3.
  • Моделирование ситуации для компетенций: «Лидерство», «Влияние и аргументация».
  • Обсуждение: игровая стратегия, поведение участников, проявление компетенций.
  • Заполнение чек-листа (если используется).
Круг обратной связи.
  • Участники предоставляют друг другу структурированную обратную связь.
Индивидуальные планы развития (ИПР).
  • Участники работают над составлением индивидуальных планов развития (работа с формами и бланками).
Завершение сессии.
  • Общее сплачивающее упражнение.
  • Обмен впечатлениями.

Общая длительность актуализирующей сессии – 4-6 часов.

Дополнительные возможности для компании

Как уже упоминалось ранее, в ходе актуализирующей деловой игры могут использоваться чек-листы для взаимной оценки участников друг друга. Полученные данные сводятся в отчет, в котором отображаются среднее проявление каждой компетенции в группе и профили по каждому из участников (в том числе в сравнении с самооценкой).

Данные отчета можно использовать для планирования обучения сотрудников, а также в ходе индивидуальных интервью, посвященных дальнейшему развитию (подробное планирование ИПР).

Дальнейшее развитие руководителей

Описанный подход к развитию компетенций, конечно же, не заканчивается проведением деловой игры. Мы рекомендуем не повторять ее ранее, чем через год. В это время поддержание системы развития руководителей возможно с помощью регулярных тренингов, деловых игр и симуляций, корпоративного коучинга. На наш взгляд, достаточно одного крупного мероприятия (тренинг, деловая игра) в квартал, чтобы руководители получали новый толчок для саморазвития.

деловая игра для оценки компетенций

Конечно, нельзя забывать с определенной периодичностью проводить оценку компетенций. Например, с помощью ассессмент центра. Но эту процедуру также не рекомендуется устраивать чаще одного раза в1,5-2 года. Так как сотрудники «научаются» проходить ассессмент.

Резюме

Деловая игра применима не только для непосредственного развития какого-либо навыка. Ее можно применять для актуализации саморазвития руководителей.

В завершении статьи перефразируем знаменитые строчки Маяковского: «…все подходы хороши, выбирай на вкус!». Какой бы подход не выбрала компания, главное, чтобы это отвечало задачам бизнеса и было эффективно.

деловая игра для развития руководителей

 

Если у вас возникли какие-либо вопросы по данному инструменту развития руководителей или вы хотите заказать проведение деловой игры, вы можете связаться с нами любым удобным способом (по телефону или через форму обратной связи на сайте).