К нам обращается все больше заказчиков с запросами на развитие своих руководителей в области управления изменениями и адаптивного мышления. По ощущениям (недаром же вырос запрос на эту тему), мир вступил в фазу трансформаций. И это отражается и на бизнесе компаний. Постараемся важныемоменты с точки зрения компетенций, требуемых от управленцев.
Время чтения: 15 минут
Любое управленческое решение запускает цепочку последствий. Вы тянете за один рычаг, а через несколько недель или месяцев система отдаёт в другом месте. Ускорили выпуск новых функций — выросло число ошибок; сократили расходы на поддержку — люди стали обращаться повторно; внедрили новую систему учёта — сотрудники продолжили вести записи в тетрадях, потому что роли, правила и поощрения не изменились. Изменение без системного дизайна «учит» команду избегать следующего изменения.
Да и вообще, любое начинание, инициированное руководством, утыкается в тугое бездействие, пересуды или явное сопротивление сотрудников.
«Большая доля трансформаций не достигает заявленных эффектов» — Дж.Коттер. Leading Change (1996) и обзорные статьи в Harvard Business Review (2015–2021).
Большинство моделей по управлению изменениями недаром вышло из психологической дисциплины. Ведь основной феномен, с которым работает менеджмент компаний – сопротивление. Анализ провальных проектов показывает, что причина неудачи кроется не столько в логике бизнес-плана, сколько в игнорировании человеческого фактора.
Исследования McKinsey подтверждают: до 70% организационных преобразований не достигают своих целей, и чаще всего причина — сильное сопротивление персонала.
Да, четкий и стройный план трансформации или изменения процедур может «зависнуть» на банальном сопротивлении исполнителей. И это психология!
Вообще-то, сопротивление - это нормально. Любой оформившийся «организм» склонен поддерживать гомеостаз и комфортные условия внешней среды, к которым привык. Поэтому человеку (сотруднику) нормально испытывать сопротивление.
Сопротивление изменениям в организации — это не враг, которого нужно подавить, а скорее важный сигнал, что изменения затрагивают нечто значимое и, возможно, болезненное для сотрудника. Понимая, что именно стоит за сопротивлением, руководитель может перестать бороться с внешними проявлениями — такими, как отрицание или индифферентность — и начать работать с глубинными причинами. Зачастую, за этим всегда скрываются более глубокие, эмоциональные переживания и страхи.
Одной из главных причин является страх перед неизвестностью. Любые перемены связаны с утратой привычного комфорта и выходом из зоны определенности. Когда люди не до конца понимают, зачем нужны изменения и как они повлияют на их работу, возникает недостаток информации, который ведет к недоверию и отторжению. В условиях информационного вакуума сотрудники склонны додумывать худшие сценарии, что усиливает общий уровень недоверия к руководству.
Другим мощным фактором является ощущение потери контроля. Когда люди привыкли к определенному порядку работы, изменение требований воспринимается как угроза их автономии и возможности контролировать свою деятельность. Кроме того, сотрудники могут испытывать боязнь не справиться с новыми требованиями. Когда изменения требуют новых компетенций и навыков, возникает опасение, что их знаний будет недостаточно, что приводит к страху и растерянности. За этим страхом стоит вопрос: "Будет ли обучение?". Наконец, если нововведения противоречат личным ценностям или убеждениям, человек будет их отвергать, даже если с логической точки зрения они кажутся верными.
Таким образом, сопротивление — это не просто отказ, а многослойная эмоциональная и рациональная реакция, в основе которой лежат экзистенциальные страхи. Понимание этого позволяет руководителю перестать спрашивать "Почему они не хотят?", а задаться вопросом "Чего они боятся?". Этот фундаментальный сдвиг в мышлении и является первым шагом к успешному управлению изменениями
Изменения редко «падают» из-за одной причины. Гораздо чаще это цепочка промахов, которые усиливают друг друга. Ниже — десять самых распространённых ошибок с пояснениями и примерами, которые встречаются в компаниях любого масштаба.
Короткий ввод. Ошибка в изменениях — это не «плохие люди», а просчёт в проектировании перехода. Хорошая новость: почти все эти ошибки можно предупредить заранее.
Краткий вывод. Почти каждая «боль» изменений — это не чья-то лень, а пропущенный шаг в проектировании перехода. Планируйте личный смысл для сотрудников, пробный запуск, общий стол для решений, «запас прочности» и этап для закрепления поведения.
Это набор ролей, шагов и инструментов, который переводит людей к новому способу действия, а систему — к новым правилам, процессам и поощрениям так, чтобы «по-новому» стало «как принято». Успех измеряется не презентацией и не формальным «запуском», а повседневными решениями и привычками, укоренившимися в коллективе на уровне «а у нас так устроено (а как еще может быть иначе?)».
Одной из полезных идей, которые мы хотели бы продекларировать здесь – «выгоднее сформировать коллектив, привычный к изменениям, чем каждый раз осуществлять хотя и успешный, но уникальный проект трансформации компании». Кстати, здесь возникает тема «адаптивного мышления/интеллекта», по поводу которого у нас есть отдельная статья.
В рамках подготовки и реализации трансформации компании (или подразделения), руководителю полезно знать обладать «инструментарием», позволяющим сделать процесс более прогнозируемым и эффективным.
Средний менеджмент — начальники отделов, мастера, руководители смен, старшие специалисты — именно они превращают слова в повседневные действия. Без них любое изменение остаётся на бумаге.
Краткий вывод. Инвестируйте в «середину»: снимайте противоречия в оценке, давайте ресурсы и инструменты, показывайте уважение к их опыту — и изменения поедут.
Наибольшую известность имеют несколько концепций, которые часто фигурируют в тренингах для руководителей. Кратко раскроем их суть и применимость:
Подход Джона Коттера предлагает восемь шагов: создать чувство срочности и необходимости изменений, собрать коалицию сторонников, сформулировать понятную картину будущего, доносить её до людей, убирать барьеры, добиваться ранних побед, расширять успех и закреплять изменения в повседневной работе.
Как приземлить:
Пример. В компании запустили новую схему обслуживания клиентов. Сначала на одном регионе добились того, что «первое обращение закрывается чаще», потом развернули практику на другие регионы. Только после этого обновили инструкции и систему премирования. Схема удержалась.
Модель ADKAR (основа — пять шагов готовности человека к переменам): Осознание смысла → Желание участвовать → Знание что и как делать → Способность реально выполнять → Подкрепление нового поведения.
Как использовать:
Пример. В отделе закупок все понимают «зачем», но не умеют работать в новой системе. Решение: серия коротких сессий «показ–повторение», дежурный наставник в первые две недели, простая памятка на рабочем месте. Способность выросла — сопротивление ушло.
Мы выделили несколько навыков, качеств и областей знаний, важных для руководителя, сопровождающего изменения:
Как видите, многие из этих навыков вполне развиваемы в тренингах, деловых играх, круглых столах и сессиях, проводимых даже внутри компании. И это не заканчивается одной программой – это целый комплекс системного развития руководителей. Но…
Как и многие провайдеры, мы проводим (и адаптируем под запрос) тренинг управления изменениями для руководителей и кадровых резервистов. Формат: 1-2 дня.
За это время участники:
А пост-тренинг? крайне рекомендован! Это и пост-тренинговая сессия, работа с тренером-наставником (где возможно получить супервизию), создание планов изменений в своих подразделениях и т.д.
Время чтения: 8 мин Это то, что поможет улучшить ваши продажи
Время чтения: 15 мин Про системное мышление и принятие решений
Время чтения: 15 мин Истоки тимбилдинга, виды программ, проблемы и решения