Вспомните свой последний стратегический план, утвержденный полтора-два года назад. Насколько он актуален сейчас? Рынки сегодня движутся не эволюцией, а тектоническими сдвигами. Повсеместное внедрение ИИ (за год многие индустрии изменились до неузнаваемости). Меняется государственное регулирование. Цепочки поставок рвутся в одночасье. Поведение клиентов мутирует быстрее, чем вы успеваете провести митинг по статусу проекта. В этой среде, которую часто называют VUCA или даже TACI-мир, принцип «подождем, пока прояснится» стал самой дорогой ошибкой. Это одновременно формирует запрос на качества сотрудников, соответствующие времени.
Время чтения: 15 минут
Стратегическое vs. Адаптивное
Когда нас спрашивают, о компетенциях, важных для руководителей и сотрудников в современных условиях, то среди классических soft skills возникает и такое качество, как «адаптивное мышление».
Ранее «стратегическое мышление» (т.е. умение заглядывать за горизонт, продуцировать решения, направленные на пятилетки и даже десятилетия вперед) было одной из важнейших компетенций, необходимых топ-менеджменту. Сейчас же к стратегичности (а в пост-ковидные времена особенно) полезно и умение быстро адаптироваться, воспринимать без разрушающего стресса происходящее вокруг, генерация решений.
Адаптивность организации
Адаптивное мышление – это не просто модный термин. Это способность сотрудников (и организации) действовать в условиях неопределенности и быстрых изменений. В условиях нехватки данных, которая стала нормой, выигрывают не те, кто составил идеальный план, а те, кто умеет быстро учиться на собственных действиях и корректировать курс без паники.
Насим Талеб предложил термин «антихрупкость», как одно из проявлений адаптивности. И это не стрессоустойчивость:
«Стрессоустойчивое [resilient] сопротивляется шокам и остается прежним; антихрупкое [antifragile] становится лучше».
Что такое адаптивное мышление
Одна из современных концепций, выдвинутая Гари Култоном, гласит что адаптивный интеллект (или мышление) это многоуровневая система, включающая:
- эмоциональный иентеллект и коммуникативную компетентность;
- логику, умение принимать решения, гибкость мышления;
- эмоциональную стабильность, стабильное или даже позитивное восприятие изменений.
Другие иследователи формулируют адаптивное мышление через привычку смотреть на задачу с разных сторон, действовать небольшими шагами, быстро получать обратную связь и менять план, если реальность не совпала с ожиданиями. Можно выделить полезный паттерн, используемый адаптивными людьми: «наблюдаю → ориентируюсь → решаю → действую → учусь». Коллеги hr’ы и бизнес тренеры, не напоминает ли это цикл Колба? При этом человек не отстраняется от процесса или дела, а просто встает в мета-позицию.
2. Ориентируюсь (Orient): Создаю 2–3 гипотезы, а не залипаю на одном решении.
3. Решаю (Decide): Выбираю минимально рискованный пилот, который можно быстро остановить.
4. Действую (Act): Запускаю пилот.
5. Учусь (Learn): Меняю план, если факты говорят «нет».
Идеальную метафору для адаптивного мышления предложил Рональд Хейфиц, эксперт по лидерству Гарвардской школы Кеннеди:
Чтобы видеть систему, надо уметь выйти на “балкон”, не прекращая танцевать на “танцполе”.
Руководитель-адаптант одновременно управляет текущей операционной деятельностью («танцпол») и анализирует ситуацию со стороны, корректируя стратегию («балкон»). Поэтому, говоря об адаптивности, мы не отрицаем стратегичность мышления, которую тоже полезно развивать в руководителях.
Адаптивность vs. Ригидность
Адаптивное мышление является антиподом ригидности – неумения менять взгляд, подстраиваться под условия, «залипания», «упёртости» и проективности в поведении. Если мы постараемся описать качества, позволяющие человеку быть адаптивным, то они будут следующими:
- умеет общаться и выстраивать отношения – обладает тем самым EQ – осознает свои мотивы, чувства и цели, обладает эмпатией, гибко подстраивается под стиль собеседника, умеет воздействовать на собеседника и т.д.;
- понимает многогранность и сложность мира (простите за высокопарность), старается системно смотреть на события;
- имеет позитивную или хотя бы нейтральную установку относительно изменчивости/событий, происходящих вокруг (в идеале – видит возможности в происходящих изменениях);
- человек может пересматривать свое мнение (под действием событий, весомой аргументации других и т.д.);
- может генерировать варианты и принимать быстрые решения с учетом последствий и возможных изменений за время их реализации.
Насколько состав подразделения или даже компании «адаптивный/ригидный»?
Есть ли возможность изменения мышления или снятия сопротивления через обучение и трансляцию идей/отношения?
Окупятся ли инвестиции в обучение/развитие сотрудников в отношении ожидаемого эффекта? По-другому: а стоит ли вкладывать деньги в тщетной попытке перебороть ригидность одного или нескольких сотрудников?
Ведь все же надо признать, бизнес-компания – не санаторий и не психологическая служба чтобы долгими месяцами «излечивать» природно ригидного сотрудника.
Здесь же маячит еще один вопрос: «Почему служба подбора персонала проглядела такого ригидного сотрудника?». Но это им решать с помощью нашего тренинга «Проведение интервью и собеседований».
Можно ли развивать адаптивное мышление?
Часть из этих качеств развиваемы. И мы покажем это ниже. Но есть и те, что являются «врожденными» или глубоко закрепленными характерологическими качествами, которые трудно поддаются корректировке. Либо это возрастные изменения личности – к сожалению, с возрастом люди становятся более «консервативными», если можно так выразиться.
Компоненты поведения
Мы выделим ключевые компоненты, которые важны для сотрудников компании. И далее покажем, как можно их развивать в рабочей обстановке (когда руководитель может стать наставником/коучем). Итак, основные:
- Когнитивная гибкость
- Установка на рост
- Толерантность к неопределенности
- Метапозиция и рефлексивность
Два из них имеют критическое значение для руководителя.
- Когнитивная гибкость
Что это. Это способность вашего мышления адаптироваться к ситуации, применять разные стратегии и не «залипать» на первом решении. Если ваш привычный подход перестал работать, вы не пытаетесь «пробить стену головой», а ищете две-три альтернативные двери.
Пример из практики:
Руководитель отдела продаж (человек старой школы, годами работавший «в полях») столкнулся с уходом ключевого клиента. Его первой реакцией было удвоить холодные звонки (привычный паттерн). Но адаптирующийся руководитель в этом случае быстро бы переключился: создал партнерскую программу с конкурентом и параллельно начал тестовые рассылки через соц.сети. Это и есть когнитивная гибкость: не привязываться к первой идее, а держать в голове две-три гипотезы и быть готовым их проверить.
- Установка на рост (Обучаемость)
Что это. Это убеждение, что ваши способности и интеллект не фиксированы, а могут быть развиты через усилия и практику. Гуру психологии Кэрол Двек, автор концепции, призывает: не хвалите интеллект или талант, хвалите процесс — усилие, стратегии, фокусировку, настойчивость и развитие. Адаптанты любят вызовы и заинтригованы ошибками, потому что видят в них возможность для роста.
Как это выглядит у сотрудника. Не боится пробовать, просит обратную связь (или хотя бы адекватно ее воспринимает – как ценную) и извлекает уроки из провалов, не чувствуя себя униженным.
Возможности развития
Если говорить о «тренировке» базовой адаптивности, которую можно осуществлять на индивидуальном уровне, то можно закрепить следующие установки и ежедневные «упражнения» (это из терапевтической психологической практики):
- не отрицать изменения и встречать открыто трудности, «бояться и делать»;
- признать возможность ошибок и использовать их для развития;
- стараться смотреть на происходящее из метапозиции («с балкона») и рассматривать ее комплексно/системно;
- развивать кругозор – именно он позволяет формировать системность восприятия;
- развивать креативность или вариативность мышления.
Одним из акторов развития адаптивности у сотрудников может выступать руководитель. Поэтому дальше остановимся на простых упражнениях.
Как тренировать адаптивный интеллект на практике
| Компонент | Как это выглядит у сотрудника | Как тренировать на работе |
| Когнитивная гибкость | Быстро переключает критерии, держит 2–3 гипотезы, не «залипает» на первом решении | Упражнение «два новых способа»: к текущей задаче ежедневно предлагать 2 альтернативы и коротко тестировать одну |
| Толерантность к неопределённости | Может действовать без «идеальной картины», задаёт диапазоны и «охранные» метрики | «Мини-сценарии»: три варианта развития и условия переключения между ними |
| Метапозиция и саморегуляция | Замечает свои и чужие когнитивные ловушки, берёт паузы на переосмысление | «Метапауза»: 3 вопроса перед решением — «что знаю», «чего не знаю», «как проверю» |
| Установка на рост (обучаемость) | Просит обратную связь, извлекает уроки, не боится пробовать | «Ежедневный урок»: 3 строки — что попробовал, чему научился, что изменю завтра |
| Короткие циклы решений | Решает короткими итерациями, объявляет критерии «старт/стоп» | «Пилот 4–6 недель»: гипотезы, ранние признаки успеха, план отката |
| Коммуникации в тумане | Чётко говорит: что знаем, чего не знаем, что делаем, когда обновим | Шаблон сообщения на 5 пунктов + еженедельная сессия «вопрос–ответ» |
Краткий вывод. Адаптивность — это не талант, а набор тренируемых привычек, которые можно отработать на тренинге по развитию адаптивного мышления и закрепить простыми ритуалами в команде.
5 Болевых точек, которые убивают адаптивность
В реальной жизни адаптивность чаще всего ломается на одних и тех же «человеческих» барьерах. Руководитель-адаптант должен уметь работать с этими «болевыми точками», превращая их в точки роста.
Боль №1: Медленные решения в неопределенности
Когда «ждем полной информации», проекты свисают в воздухе, а конкуренты уже тестируют гипотезы. Эта медлительность проистекает из страха ошибки.
Боль №2: Сильное сопротивление изменениям
Классика: «Вежливое согласие» на общих встречах и нулевые изменения в поведении. Почему? Люди боятся потерь: времени, компетентности, контроля, статуса, справедливости.
Сопротивление — это сигнал, что вы не донесли личный смысл и не обеспечили поддержку. Лечится честной коммуникацией и эмпатией.
Боль №3: Конфликты между отделами
«Скорость против качества», «продажи против сервиса» — эти конфликты не редкость. Они возникают, когда у функций разные цели и стимулы.
Что делать:
- Совместные цели и «охранные» метрики. Не «скорость любой ценой», а «скорость × качество × экономичность» как тройка, которую разделяют оба отдела.
- Малые договорённости. Протокол на 1 страницу: что усиливаем, чем жертвуем и на какой срок.
- Один ритм. Еженедельная 20-минутная координация «без презентаций, только решения».
Боль №4: Откат после запуска: «Сделали, и забыли»
Прошло три недели после запуска — и люди снова «как привыкли». Здесь вступает в силу принцип двойной петли обучения (Double-Loop Learning) Криса Арджириса.
Одинарная петля — это исправление ошибки внутри существующих правил («Как сделать этот процесс лучше?»). Двойная петля — это пересмотр самих правил и допущений («Являются ли наши предположения верными?»).
Чтобы не откатиться, нужно пересмотреть правила и подкрепления (мотивацию).
Боль №5: Перегруз и выгорание ключевых людей
Частая ошибка — запускать нововведения поверх 100% загрузки. Вы не можете «учиться на бегу», необходимы паузы или выделение времени на развитие.
В нашем арсенале тренингов также появилась программа по развитию адаптивности.
Цель тренинга — научить сотрудников быстро принимать решения в условиях неопределённости, повысить гибкость реагирования и восприятия изменений. Здесь мы говорим об индивидуальной и корпоративной адаптивности (некоторые из техник полезно внедрять в повседневный обиход на уровне подразделений).
Программа состоит из коротких модулей и практик:
- Диагностика готовности и отношения к изменениям;
- Упражнения на когнитивную гибкость;
- Упражнение на отработку коммуникаций по формуле «что знаем / чего не знаем / что делаем / когда обновим / куда писать»;
- Работа по циклу «наблюдаю–ориентируюсь–решаю–действую»;
- Работа с сопротивлением и картой заинтересованных сторон;
- и другие.
Участники научатся сокращать цикл «идея → проверка → вывод», договариваться между функциями без долгих эскалаций, говорить ясно при нехватке данных… И что важно – разовьют собственную адаптивность и гибкость.
Формат — офлайн для группы 10-15 человек. Длительность – 1 день (8 часов).
Пост-тренинг возможен по желанию: еженедельные сессии вопросов и ответов, разбор пилотов, контроль поведенческих и результативных показателей, наставничество для среднего звена и итоговая follow up встреча по закреплению материала.
Хотите, чтобы ваши руководители перестали бояться неизвестности и начали превращать кризисы в возможности?
