К нам обращается все больше заказчиков с запросами на развитие своих руководителей в области управления изменениями и адаптивного мышления. По ощущениям (недаром же вырос запрос на эту тему), мир вступил в фазу трансформаций. И это отражается и на бизнесе компаний. Постараемся важныемоменты с точки зрения компетенций, требуемых от управленцев.
Время чтения: 15 минут
Управление изменениями: зачем это вам сейчас
Изменения сегодня — не разовый проект, который может пережить компания, а постоянный фон: рынки колеблются, правила игры меняются, поставщики и клиенты ведут себя иначе, чем вчера. В такой среде выигрывает не тот, кто «продавил» новый регламент, а тот, кто выстроил повторяемую способность переходить от текущего способа работы к новому без падения качества и доверия сотрудников и клиентов. Управление изменениями — это технология таких переходов. Она соединяет стратегию, психологию людей и точность исполнения.
Любое управленческое решение запускает цепочку последствий. Вы тянете за один рычаг, а через несколько недель или месяцев система отдаёт в другом месте. Ускорили выпуск новых функций — выросло число ошибок; сократили расходы на поддержку — люди стали обращаться повторно; внедрили новую систему учёта — сотрудники продолжили вести записи в тетрадях, потому что роли, правила и поощрения не изменились. Изменение без системного дизайна «учит» команду избегать следующего изменения.
Три признака, что пора перестраивать подход к изменениям:
- Много общих собраний и мало личных разговоров. На сцене звучат правильные лозунги, а в коридорах остаётся растерянность и недоверие.
- Цели отделов конфликтуют. Один отдел гонится за количеством, другой захлёбывается в переданном объёме и теряет качество.
- Нет «запаса прочности» и пробного запуска. Нововведение стартует поверх полной загрузки людей и сразу «на всех», а потом начинается выгорание и откат к старым привычкам.
Да и вообще, любое начинание, инициированное руководством, утыкается в тугое бездействие, пересуды или явное сопротивление сотрудников.
«Большая доля трансформаций не достигает заявленных эффектов» — Дж.Коттер. Leading Change (1996) и обзорные статьи в Harvard Business Review (2015–2021).
Причина неуспешности начинаний и трансформаций — сопротивление
Большинство моделей по управлению изменениями недаром вышло из психологической дисциплины. Ведь основной феномен, с которым работает менеджмент компаний – сопротивление. Анализ провальных проектов показывает, что причина неудачи кроется не столько в логике бизнес-плана, сколько в игнорировании человеческого фактора.
Исследования McKinsey подтверждают: до 70% организационных преобразований не достигают своих целей, и чаще всего причина — сильное сопротивление персонала.
Да, четкий и стройный план трансформации или изменения процедур может «зависнуть» на банальном сопротивлении исполнителей. И это психология!
Почему люди боятся перемен?
Вообще-то, сопротивление — это нормально. Любой оформившийся «организм» склонен поддерживать гомеостаз и комфортные условия внешней среды, к которым привык. Поэтому человеку (сотруднику) нормально испытывать сопротивление.
Сопротивление изменениям в организации — это не враг, которого нужно подавить, а скорее важный сигнал, что изменения затрагивают нечто значимое и, возможно, болезненное для сотрудника. Понимая, что именно стоит за сопротивлением, руководитель может перестать бороться с внешними проявлениями — такими, как отрицание или индифферентность — и начать работать с глубинными причинами. Зачастую, за этим всегда скрываются более глубокие, эмоциональные переживания и страхи.
Одной из главных причин является страх перед неизвестностью. Любые перемены связаны с утратой привычного комфорта и выходом из зоны определенности. Когда люди не до конца понимают, зачем нужны изменения и как они повлияют на их работу, возникает недостаток информации, который ведет к недоверию и отторжению. В условиях информационного вакуума сотрудники склонны додумывать худшие сценарии, что усиливает общий уровень недоверия к руководству.
Другим мощным фактором является ощущение потери контроля. Когда люди привыкли к определенному порядку работы, изменение требований воспринимается как угроза их автономии и возможности контролировать свою деятельность. Кроме того, сотрудники могут испытывать боязнь не справиться с новыми требованиями. Когда изменения требуют новых компетенций и навыков, возникает опасение, что их знаний будет недостаточно, что приводит к страху и растерянности. За этим страхом стоит вопрос: «Будет ли обучение?». Наконец, если нововведения противоречат личным ценностям или убеждениям, человек будет их отвергать, даже если с логической точки зрения они кажутся верными.
Таким образом, сопротивление — это не просто отказ, а многослойная эмоциональная и рациональная реакция, в основе которой лежат экзистенциальные страхи. Понимание этого позволяет руководителю перестать спрашивать «Почему они не хотят?», а задаться вопросом «Чего они боятся?». Этот фундаментальный сдвиг в мышлении и является первым шагом к успешному управлению изменениями
9 типичных ошибок менеджмента
Изменения редко «падают» из-за одной причины. Гораздо чаще это цепочка промахов, которые усиливают друг друга. Ниже — десять самых распространённых ошибок с пояснениями и примерами, которые встречаются в компаниях любого масштаба.
Короткий ввод. Ошибка в изменениях — это не «плохие люди», а просчёт в проектировании перехода. Хорошая новость: почти все эти ошибки можно предупредить заранее.
Вы объяснили выгоду для компании, но не ответили людям: что конкретно изменится в их работе и зачем им это.
Пример. «Новая система повысит выручку» — продавцу непонятно, почему он должен заносить больше данных и тратить на это время.
Как исправить. Для каждой роли — своя версия смысла и примеры «как будет завтра».
Формальные регламенты поменяли, а повседневные нормы остались прежними.
Пример. Пропагандируете сотрудничество, а на совещаниях по-прежнему караете за ошибки, а также разделяете подразделения в рамках достижения целей компании. Люди учатся молчать и не понимают, зачем им сотрудничать.
Как исправить. Выявите негласные правила и измените ритуалы: разбор ошибок без поиска виноватых, публичное поощрение за смелые пробы. Помимо этого формирование условий для выработки совместных решений и распределения ответственности.
Громкие презентации есть, тёплых разговоров один на один — нет.
Пример. После «общего старта» руководитель не обсудил с ключевыми сотрудниками их страхи и барьеры — работа застыла.
Как исправить. План личных встреч и «живых» вопросов-ответов с теми, кто критичен для успеха.
Опасения людей трактуют как вредительство и подавляют.
Пример. Сотрудник говорит: «Так мы потеряем качество», — его пытаются «заткнуть». Через месяц качество действительно падает.
Как исправить. Рассматривать возражения как сигналы риска. Собирать их, проверять, вносить изменения в план.
Старт «сразу на всю компанию» без проверки на маленьком участке.
Пример. Новые формы для клиентов ввели везде. Показатели просели, а повернуть назад сложно и дорого.
Как исправить. Отработать на одном регионе, одном магазине, одной смене. Сделать выводы. Лишь затем расширять.
Люди и так перегружены, а им добавляют учебу и новые обязанности.
Пример. В службе поддержки меняют сценарии разговоров в разгар сезонного пика — растёт число ошибок и недовольных клиентов.
Как исправить. Снять часть задач, ввести временные подмены, выбрать «тихое окно» или сузить зону пилота.
Считают количество совещаний, писем и тренингов, а не реальное изменение поведения.
Пример. «Провели десять обучений» — но люди по-прежнему работают по-старому.
Как исправить. Вводить наблюдаемые признаки нового поведения и итоговые результаты: «как именно изменились действия» и «что это дало».
После первых успехов в изменении/трансформации внимание руководства ослабевает, система откатывается в старое состояние.
Пример. Руководитель объявил победу, перестал появляться в теме — люди поняли, что можно «переждать».
Как исправить. Запланированная «видимость» лидера на всём пути до закрепления: личные решения, отметки прогресса, публичные разборы.
Процессы, показатели, поощрения не обновлены — новое держится на энтузиазме и быстро сходит на нет.
Пример. «Мы запустили» — но в должностных инструкциях по-прежнему старые правила, в премиях/KPI — старые акценты/приоритеты.
Как исправить. Заранее готовить пакет закрепления: обновлённые инструкции, понятные показатели, новые правила поощрения, план проверки через один, три и шесть месяцев.
Краткий вывод. Почти каждая «боль» изменений — это не чья-то лень, а пропущенный шаг в проектировании перехода. Планируйте личный смысл для сотрудников, пробный запуск, общий стол для решений, «запас прочности» и этап для закрепления поведения.
Что такое управление изменениями в организации
Это набор ролей, шагов и инструментов, который переводит людей к новому способу действия, а систему — к новым правилам, процессам и поощрениям так, чтобы «по-новому» стало «как принято». Успех измеряется не презентацией и не формальным «запуском», а повседневными решениями и привычками, укоренившимися в коллективе на уровне «а у нас так устроено (а как еще может быть иначе?)».
Одной из полезных идей, которые мы хотели бы продекларировать здесь – «выгоднее сформировать коллектив, привычный к изменениям, чем каждый раз осуществлять хотя и успешный, но уникальный проект трансформации компании». Кстати, здесь возникает тема «адаптивного мышления/интеллекта», по поводу которого у нас есть отдельная статья.
Четыре опоры любого изменения:
- Поведение. Какие конкретные действия должны измениться у ключевых ролей.
- Процессы. Обновлённые правила, последовательности шагов и точки принятия решения.
- Показатели. Итоговые результаты, наблюдаемые действия и ранние признаки успеха.
- Поощрения и последствия. За что хвалят, платят премии, повышают и что останавливают.
В рамках подготовки и реализации трансформации компании (или подразделения), руководителю полезно знать обладать «инструментарием», позволяющим сделать процесс более прогнозируемым и эффективным.
Роль среднего звена: почему всё решают «командиры на месте»
Средний менеджмент — начальники отделов, мастера, руководители смен, старшие специалисты — именно они превращают слова в повседневные действия. Без них любое изменение остаётся на бумаге.
Что им мешает
- Конфликт целей: сверху требуют «быстрее», а их оценивают «по безошибочности».
- Нехватка времени: помимо изменений у них полная операционная нагрузка.
- Страх за статус: «если всё поменяется, я потеряю влияние».
- Недостаток инструментов: нет готовых памяток, нет кого спросить.
Что помогает
- Прямой доступ к руководителю-спонсору/инициатору: быстрое снятие блокировок.
- Снижение операционного шума на время запуска: временные подмены, «тихие часы».
- Готовые комплекты: короткие сценарии разговоров, чек-листы, простые инструкции на рабочем месте.
- Наставник: опытный коллега на первые недели.
- Публичная поддержка: отмечаем их вклад в успех.
Примеры
- Производство. Мастеров освободили от части отчётности на месяц и дали готовые карточки новых операций. Ошибки на старте были минимальны, а запуск прошёл без лишнего напряжения.
- Сервисная компания. Старших операторов сделали наставниками: выделили часы для обучения и доплату. Люди охотнее осваивали новую схему, потому что учил «свой».
- Ритейл. Руководителям магазинов дали право на «малые решения» без долгих согласований (перестановка графиков, распределение задач). Это сняло ежедневные заторы и ускорило принятие нового порядка.
Краткий вывод. Инвестируйте в «середину»: снимайте противоречия в оценке, давайте ресурсы и инструменты, показывайте уважение к их опыту — и изменения поедут.
Модели управления изменениями
Наибольшую известность имеют несколько концепций, которые часто фигурируют в тренингах для руководителей. Кратко раскроем их суть и применимость:
Модель Коттера
Подход Джона Коттера предлагает восемь шагов: создать чувство срочности и необходимости изменений, собрать коалицию сторонников, сформулировать понятную картину будущего, доносить её до людей, убирать барьеры, добиваться ранних побед, расширять успех и закреплять изменения в повседневной работе.
Как приземлить:
- Срочность без страха. Покажите «цену бездействия» на конкретных данных, а не угрозами.
- Коалиция не по должностям, а по влиянию. Включите уважаемых людей «с поля», а не только руководителей.
- Ранние победы — настоящие. Это не отчёт и не плакат, а видимое улучшение в работе: клиент получил быстрее, качество не упало, сотрудникам стало проще работать.
- Закрепление. Обновите правила, порядок работ, показатели и поощрения. Публично отмечайте тех, кто стал работать по-новому.
Пример. В компании запустили новую схему обслуживания клиентов. Сначала на одном регионе добились того, что «первое обращение закрывается чаще», потом развернули практику на другие регионы. Только после этого обновили инструкции и систему премирования. Схема удержалась.
ADKAR
Модель ADKAR (основа — пять шагов готовности человека к переменам): Осознание смысла → Желание участвовать → Знание что и как делать → Способность реально выполнять → Подкрепление нового поведения.
Как использовать:
- Проведите короткие беседы с представителями ключевых ролей. Для каждой роли оцените буквы модели: где слабее всего?
- Под каждую «слабую букву» запланируйте действие.
- Недостаточно осознания — объясняем «почему сейчас» и «что будет, если не менять».
- Нет желания — работаем с потерями и выгодами для человека.
- Нехватка знаний — даём простые инструкции и примеры.
- Нет способности — даём время потренироваться под присмотром наставника.
- Нет подкрепления — меняем поощрения и правила, отмечаем успехи публично.
Пример. В отделе закупок все понимают «зачем», но не умеют работать в новой системе. Решение: серия коротких сессий «показ–повторение», дежурный наставник в первые две недели, простая памятка на рабочем месте. Способность выросла — сопротивление ушло.
Другие полезные концепции
- Переходы по Уильяму Бриджесу. Любое изменение — это «конец старого», «нейтральная зона», «начало нового». В «нейтральной зоне» людям нужна поддержка, ясные ориентиры и время на отработку.
- Модель SCARF (Дэвид Рок). Людям важны: статус, ясность правил, свобода действий, чувство «мы — команда», справедливость. Если что-то из этого нарушается, возникает сопротивление.
- Итерационный подход. Идём короткими шагами: маленький запуск — выводы — доработка — расширение. Это снижает риски и быстрее даёт результат.
Компетенции руководителя, осуществляющего изменения
Мы выделили несколько навыков, качеств и областей знаний, важных для руководителя, сопровождающего изменения:
- Знание основных концепций и моделей управления изменениями. Это позволяет руководителям совершать более осознанные и системные действия.
- Широкий кругозор и системное мышление (понимание взаимосвязей и многофакторности мира).
- Коммуникативная компетентность и навыки влияния:
- сензитивность и эмпатия;
- гибкость в поведении и установках;
- умение находить контакт с разными людьми (подчиненными, партнерами из смежных подразделений);
- навыки аргументации своей позиции;
- понимание многофакторности мотивации;
- ассертивность (умение осуществлять и парировать давление и манипуляции – да, именно в обе стороны).
- Навыки интервьюирования («снимать» профиль мотивации подчиненных, проводить диагностику компетенций кандидатов)
- Навыки наставничества и коучинга
- Умение принимать (быстро и не цепляясь за ранее принятые) решения.
- Навыки сторителлинга и публичных выступлений
- Навыки рефрейминга и работы со стрессом.
Как видите, многие из этих навыков вполне развиваемы в тренингах, деловых играх, круглых столах и сессиях, проводимых даже внутри компании. И это не заканчивается одной программой – это целый комплекс системного развития руководителей. Но…
Как проходит наш тренинг «Управление изменениями»
Как и многие провайдеры, мы проводим (и адаптируем под запрос) тренинг управления изменениями для руководителей и кадровых резервистов. Формат: 1-2 дня.
За это время участники:
- узнают ключевые модели управления изменениями;
- получают как минимум 5 готовых к применению шаблонов, покрывающих почти 80% случаев управления изменениями;
- дискутируют на тему возможности и особенностей инициации и сопровождения изменений в своих подразделениях и вырабатывают прообраз плана;
- осознают свою ответственность и возможности; получают готовые шаблоны инструментов;
- вырабатывают более зрелую позицию в отношении изменений – то есть, развивают собственное адаптивное мышление.
А пост-тренинг? крайне рекомендован! Это и пост-тренинговая сессия, работа с тренером-наставником (где возможно получить супервизию), создание планов изменений в своих подразделениях и т.д.
Книги про управление изменениями
- Наш айсберг тает / Джон Коттер, Хольгер Ратгебер / Альпина Паблишер / 2006
- Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / Питер Сенге / Олимп-Бизнес / 2006
- Switch. Переключиться. Как изменить, когда изменение трудно / Чип Хиз, Дэн Хиз / Манн, Иванов и Фербер / 2010
- Управление переходами. Как успешно справляться с переменами в бизнесе / Уильям Бриджес / Манн, Иванов и Фербер / 2015
- Постижение управления изменениями / Эстер Камерон, Майк Грин / Альпина Паблишер / 2018
- ADKAR. Модель изменений в бизнесе, государстве и сообществе / Джеффри Хайатт / Альпина Паблишер / 2022
- Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Даниел Джонс / Альпина Паблишер / 2006
- Лидерство перемен. Почему преобразования терпят неудачу / Джон Коттер / Альпина Паблишер / 2012
- Мозг и управление. Наука о том, как мы работаем и сотрудничаем / Дэвид Рок / Манн, Иванов и Фербер / 2012
- HBR: Управление изменениями. 10 лучших статей / Коллектив авторов / Манн, Иванов и Фербер / 2017
