Постараемся в этой статье всесторонне рассмотреть одну из самых известных техник, с помощью которой можно расставлять приоритеты и планировать свою деятельность. Коснемся вопросов использования, преимуществ и недостатков, а также возможных ошибок.
Время чтения: 15 минут
А был ли Эйзенхауэр?
Прежде, чем описывать методику постараемся разобраться с авторством обсуждаемого принципа. Авторство Эйзенхауэру (правильнее было бы даже говорить «Айзерхауэр») приписывают якобы после произнесенной в 1954г в штате Иллинойс речи. В ней была фраза: «У меня есть два типа проблем: срочные и важные. Срочные не важны, а важные никогда не бывают срочными…». Однако это было лишь цитирование — то есть он использовал слова другого человека.
При этом нельзя отрицать, что президент страны, бывший крупный военноначальник и функционер, был крайне продуктивным и знавшим толк в тайм менеджменте. Умевший совмещать задачи стратегического характера с собственным развитием и отдыхом – навык, так многим недоступным в современности. И возможно у него была какая-то система приоритетов и планирования, позволявшая успевать многое.
Но как способ расстановки приоритетов и планирования, названный «матрица Эйзенхауэра», обрел широкую известность благодаря гуру саморазвития и личной эффективности – Стивену Кови. В 70-х годах, описывая способы управления временем, он упоминал об обсуждаемом нами принципе.
Применение матрицы Эйзерхауэра уже шагнуло далеко за рамки только управления временем. Методика используется и в менеджменте (руководстве). В ней много пересечений с другими управленческими инструментами. Например, SMART (о чем мы поговорим ниже).
Суть метода
Кратко матрицу приоритетов Эйзенхауэра можно описать следующим образом: распределите дела на категории «срочные» и «не срочные», а потом оцените их по степени важности. После этого расставьте все полученные дела на графике или «матрице» — ведь получится 4 квадранта.
Все это звучит очень просто. Но практика применения намного сложнее. Например, самая часто встречающаяся ошибка – выдавать срочность как важность. Мы часто на тренинге по тайм менеджменту слышим от участников: «Ну, как же! Раз дело срочное, то его обязательно нужно сделать. Поэтому оно и важное!» Из-за такой путаницы (в голове говорящего) распределение по квадрантам становится невозможным.
Но мы знаем, в чем суть затруднения. Подробнее объясним ниже, как работать с обоими критериями.
Определим «важность»
Правильнее начинать с критерия «важность». Что для вас важное? То, что ведет за собой достижение главных целей или получение первостепенных (не по времени, а по весу) результатов. При этом уже в постановки цели мы закладываем критерий, отвечающий за важность. Недаром, в технике SMART есть Relevant – «значимость, обусловленность целями более высокого порядка». Или мотивация, определяющая необходимость достижения данной цели.
Например, в возведении и обустройстве дома целью более высокого порядка будет:
- надежность, долговременность пользования – для одного человека;
- безопасность и энергоэффективность – для второго;
- красота и/или производимое внешнее впечатление – для третьей.
И действия, совершаемые проектировщиком и строителями будут направлены на соответствие, в том числе, и этому приоритету. Соответственно, для одного дома будет важен (приоритетен) надежный фундамент, для другого – просчитанность конструкции и применение энергоэффективных материалов; для третьего – дизайн-проект или использование дорогой фурнитуры, мебели и т.д.
В бизнесе для определения важности можно задавать вопрос: «А что из этого принесет нам больше прибыли/клиентов или обеспечит долговременное существование на рынке?» (опять же, в зависимости от Стратегии компании на данный момент). Кстати, через Стратегию тоже можем определить критерий «важность».
Чтобы еще дополнить рассказ об этой категории, упомянем принцип Парето «20/80». Ведь он тоже про определение важности или веса.
И еще довесим понимания про этот критерий: насколько задачи зависят от вашего присутствия – это про ответственность и компетенции.
Например, в тренинге управленческих навыков мы с участниками обсуждаем вопрос полномочий и делегирования. И приходим к заключению, что не все задачи руководителя возможно делегировать. В силу того, что это является только его зоной ответственности (например, финансовые вопросы или мотивация сотрудников) или требует особых компетенций.
Теперь про «срочность»
Здесь немного проще. Ведь у нас есть временная шкала, на которой задачи будут распределены. Вот только в реальности бывает не так просто – ведь дел может быть множество. С одинаковым или очень близким сроком исполнения. А еще входящие задачи…И начинается аврал…
Где строить матрицу
В самом простом варианте вам понадобится 2 листа бумаги:
- для составления списка дел и оценки по критериям;
- для построения графика.
В дальнейшем, когда вы несколько раз проделаете процедуру оценки, можно будет сразу рисовать 4 квадрата, подобных этим:
Также есть масса приложений и шаблонов, которые можно использовать для оценки дел. Но часть из них не позволяет сделать оценку каждой задачи, а предлагает просто разнести их по квадратам – что не совсем эффективно для новичков.
Как планировать дела: метод Эйзенхауэра
Итак, мы разобрались с критериями. Теперь начинаем строить нашу матрицу Эйзенхауэра.
- Составляем список дел на выбранный период или выписываем из планировщика. Проще всего использовать список с буквенным обозначением «А, Б, В….»
- Оцениваем все задачи по критерию «важность» с назначением значения от 1 до 10. (Понимаем, что сразу несколько дел могут получить одинаковое значение).
- Оцениваем тот же список дел по критерию «срочность».
- Строим простой график или матрицу 10х10 из двух векторов: ось 0X – «срочность»; ось 0Y – «важность». Средние значения, понятно, будут посередине – 5. Это же и будем считать условной границей между квадрантами.
- Переносим буквы (или сами пункты списка) на получившуюся матрицу.
- Начинаем анализировать получившуюся картину.
Квадрат «Аврал»: делать сейчас с особым вниманием
Сюда попали важные и срочные дела. При этом все задачи можем делать только мы без возможности делегирования. При этом, здесь возможен менеджмент — поделить квадрант пополам: «супер-срочное» и «срочное, но не очень». Или уже «сложить лапки и смотреть на извержение Везувия из первых рядов».
Квадрат «Текучка»
Срочные, но не приносящие больших результатов задачи. Простые операции, не требующие высокой квалификации. Что делать с ними? Несколько направлений оптимизации:
- Поручать кому-либо: подчиненным, фрилансерам, подросткам (если речь о бытовых задачах).
- Регламентировать – устанавливать самим себе длительность выполнения задачи. И постоянно думать над оптимизацией этого времени. Один из способов оптимизации будет ниже.
- «Пакетировать» — собирать по принципу похожести и повторяемости операций и делать кластер задач разом. Это позволяет не переключаться, а выполнять часть дел «на автомате».
- Распределять равномерным слоем. Помните, способ из тайм-менеджмента «Съесть лягушку» — делать не приносящую (неприятную) результата вещь регулярно, но малыми порциями.
Квадрат «Корзина»: ограничить время на ерунду
Сюда попала бесполезная деятельность и развлечения, не приносящие результата. Якобы, Дуайт Эйзенхауэр избавлялся от этих задач совсем. Но если мы не можем этого сделать, то в состоянии хотя бы отложить (порой надолго).
Квадрат «Стратегический задел»: делегировать и размышлять
О, этот квадрат матрицы самый интересный и ресурсный. Ведь он заполнен делами важными/результативными, требующими вашего присутствия или особой компетентности. Но в силу наличия времени их можно сделать потом. И вся «приятность» этой несрочности в том, что вы можете:
- Делегировать – дать возможность кому-то взять на себя выполнение задач – в случае его/её неудачи вы просто подхватите выполнение (перенесете дело в квадрат «Аврал»). Но с течением времени сможете вырастить себе помощника – переместите подобные задачи в квадрат «Текучка».
- Думать, стратегировать, развивать себя. Ведь этот квадрат является ресурсом по повышению собственной продуктивности и нахождению решений, имеющих «стратегическое» значение.
В обсуждении последнего квадрата мы возвратимся к разговору о целях и приоритетах заложенных в них.
Примеры
Чтобы вам было проще понять матрицу, приведем примеры.
Срочные и важные
- Срочный отчет для руководства: Отчет, который нужно сдать до конца рабочего дня.
- Неотложная медицинская помощь: Если вы поранились, нужно немедленно обратиться за помощью.
- Срочный звонок клиента: Когда клиент звонит с проблемой, требующей немедленного решения.
Срочные, но не важные
- Ответы на некритичные электронные письма: Письма, которые не требуют вашего немедленного внимания.
- Незапланированные совещания: Совещания, которые могут быть перенесены или проведены без вашего участия.
- Срочные, но мелкие задачи: Задачи, которые можно быстро выполнить, но они не приближают вас к вашим долгосрочным целям.
Не срочные и не важные
- Просмотр социальных сетей: Бесконечный скроллинг ленты новостей во время рабочего времени.
- Необязательные встречи: Встречи, которые не приносят пользы и могут быть отменены.
- Задачи, которые можно автоматизировать: Рутинные задачи, которые можно оптимизировать с помощью технологий
Важные, но не срочные
- Развитие навыков: Запись на курсы для повышения квалификации.
- Долгосрочное планирование: Создание стратегии развития бизнеса на год вперед.
- Укрепление отношений: Назначение встречи с важным партнером для обсуждения будущего сотрудничества.
Чем полезна матрица Эйзенхауэра и как ей пользоваться
Метод, приписываемый Эйзенхауэру, в первую очередь помогает наладить систему регулярного анализа задач, а также обращать внимание на существующие приоритеты (или задуматься об их необходимости).
На индивидуальном уровне
Инструмент в первую очередь нужно использовать для планирования собственной деятельности (на неделю, месяц) или как проектный инструмент. При этом, мы не призываем делать это постоянно – возможно после определенного периода применения у вас выработается автоматическое распределение и управление задачами. Если приоритеты и цели не поменяются…
На уровне организации
Мы видим два способа, как матрица Эйзенхауэра или ее идея могут быть использованы на уровне организации. И оба построены на согласовании критериев, заложенных в модель:
- планирование деятельности подразделения;
- определение и трансляция приоритетов (в том числе, и через Стратегию и Ценности компании).
- Это, во многом, терапевтическое поле для осознаний и полезных инсайтов, как на личностном уровне, так и для целых бизнесов.
- Кстати, мы помогаем компаниям осознавать и формулировать Стратегию и корпоративную культуру, через разработку и проведение стратегических сессий
Критика метода
Нет абсолютных по эффективности методов. Основная критика матрицы Эйзерхауэра состоит в:
- субъективности оценок и возникающих логических ошибок;
- закрытости системы, не учитывающей динамичность планирования и появления внешних дел;
- громоздкости процедуры – ведь не будешь же каждую неделю так планировать свои дела.
Однако выше мы уже писали, что некоторые «минусы» системы можно минимизировать. И на наших тренингах это подробно прорабатываем с участниками.
Без чего не работает методика
Еще раз подчеркнем, что описываемый способ будет малоэффективен, если мы используем его без постановки целей (определения в них приоритетов). А также, если пытаемся просто из списка дел разнести пункты по квадратам. Именно та этапность, которую мы описали, позволяет минимизировать ошибки.
Альтернативные модели определения приоритетов и планирования
Существует несколько альтернатив принципу Эйзенхауэра, которые также помогают в управлении временем и приоритетами:
- Метод GTD (Getting Things Done)
Разработан Дэвидом Алленом. Основан на идее выгрузки задач из головы и их систематизации. Помогает управлять задачами, разбивая их на действия, проекты и контексты.
- Метод Помодоро
Создан Франческо Чирилло. Включает работу в коротких интервалах (обычно 25 минут), чередуемых с короткими перерывами. Повышает концентрацию и предотвращает утомление.
- Метод Time Blocking (Блокировка времени)
Заключается в планировании дня по блокам времени, отведенным для конкретных задач или деятельности. Помогает сосредоточиться на одной задаче за раз и уменьшить переключение между задачами.
- Метод Ролевых Ожиданий (Role Expectation)
Основан на определении и приоритизации задач в соответствии с ролями, которые человек выполняет в жизни. Помогает сбалансировать различные аспекты жизни и работу над целями в каждой роли.
- Метод ABC
Способ планирования, построенный на выделении в плане времени на задачу в соответствии с приоритетом или значимостью.
Резюме
Матрица, названная фамилией американского президента, один из известных и широко используемых методов. Методика не идеальна, но позволяющая подступиться к системному планированию и тайм-менеджменту. При вдумчивом применении открывающая возможность рефлексии и саморазвития. Мы надеемся, наша статья раскрыла суть метода и поможет правильно его применять.
