Мотивация персонала

Мотивация персонала – обязательная в современных условиях система методов работы с сотрудниками и элемент корпоративной культуры, необходимый для эффективного развития компании. Данный термин детально изучается в теории менеджмента. Важно понимать, что система мотивации персонала в организации – сложный, комплексный феномен. При ее построении необходимо учитывать многочисленные факторы, которые и рассмотрим в данной статье.

Время чтения: 15-18 минут

Понятие и сущность термина

Начнем с простого, с понятий. И постараемся без особой зауми.

Мотив (лат. moveo «двигаю»; говорят, что термин ввел немецкий философ А. Шопенгауэр) — активное состояние психики, побуждающие человека совершать определенные виды действий. Для возникновения мотива необходимы потребность (внутреннее состояние) или стимул (что-то извне).

Мотивация персонала в организации – систематически применяемый комплекс мер, направленных на стимулирование внутренних, индивидуальных импульсов к эффективной работе. Ключевые цели состоят в следующем:

• привлечение высококвалифицированных кадров;
• удержание работников, показывающих хорошие результаты;
• поощрение творческого подхода к выполнению служебных обязанностей;
• формирование доброжелательного психологического климата в коллективе;
• создание доверительных отношений между сотрудниками, находящимися на разных уровнях управления.

(По сути, организация с помощью различных действий и инструментов занимается стимулированием и управлением мотивацией сотрудников. И правильнее было бы говорить о «стимулировании сотрудников с целью повышения у них мотивации к работе». Но термин прижился другой, более благозвучный — «мотивация».)

В целом, систематическая и эффективная мотивация сотрудников в организации ведет к повышению производительности труда. Если речь идет об инновационных предприятиях, где креативный стиль – единственный путь развития, то система поощрений и продвижений должна быть динамичной, разновекторной и прогрессивной.

Мотивы

Подступаться к описанию мотивов можно по-разному.

Например, разделение на «осознанные-неосознаваемые» (ведь мы многое делаем, не осознавая каждую минуту “зачем” — на некотором автоматизме или привычном нам цикле). И в связи с этим задача, например, руководителя, актуализировать мотивы, значимые для сотрудника, и стимулировать его на действия, необходимые организации.

Кстати, эти и многие другие темы, связанные с управлением мотивацией сотрудников, мы обсуждаем в тренинге.

Описательные теории

Большинство же описательных теорий мотивации сосредоточены на качественном анализе “мотив как потребность” и по-разному их классифицируют. Наиболее широко известны “пирамида потребностей” А.Маслоу, теория Мак-Клелланда, двухфакторная модель рабочей мотивации Ф. Герцберга. Их и другие полезные модели мы обсуждаем в ходе тренинга «Мотивация персонала».

Если бы необходимо было представить мотивы-потребности, «оперирующие» человеком, то список выглядел бы примерно так:

•  физиологические/витальные (обеспечивающие жизнь и продолжение рода): пища, сон, секс, реакции страха и защитной агрессии, экономия сил (лень) и комфортные условия обитания, эмоции и т.д.
• безопасность: непосредственно — отсутствие угрозы, чувство защищенности и стабильности, обеспеченность ресурсом «на завтрашний день».

Заметим меж строк (это мы тоже обсуждаем в тренинге «Мотивация персонала»), что организация даже эти потребности может эффективно удовлетворять. И тем самым повышать готовность сотрудника «отдавать».

• социальные и статусные: просто общение, вхождение в определенный круг, занятие положения в обществе и признание, возможность управлять другими (лидерство и власть).
• актуализирующие потребности: познание и понимание (себя, мира), развитие и созидание, единение с чем-то высоким.

Другие теории мотивации, полезные в менеджменте

Наиболее интересными мы считаем следующие процессуальные теории мотивации:

• теория справедливости Адамса
• теория ожиданий В.Врума
• модель рабочей мотивации (или характеристик работы)  Дж. Р. Хэкмана и Г. Р. Олдхэма

Почему важно мотивировать сотрудников в компании

Проработка материальной и нематериальной мотивации персонала помогает в следующих задачах:

1. В удержании постоянного обученного и работоспособного штата сотрудников.
2. Устраняет текучку кадров, которая отрицательно влияет на внутренние рабочие процессы и на имидж компании.
3. Обозначает цели и ориентирует персонал в достижении внутренних KPI.
4. Обеспечивает обоснование и контроль в выплатах заработной платы.
5. Привлекает новые ценные кадры.
6. Своевременно выявлять и награждать отличившихся сотрудников.
7. Стимулирует повышения квалификации персонала.
8. Помогает созданию комфортной рабочей среды для людей.

Признаки демотивации сотрудников

Здесь мы приведем наиболее очевидные и часто встречающиеся поведенческие проявления и последствия снижения мотивации.

1. Отказ от обучения, нежелание повышать квалификацию.
2. Увеличение сроков больничных и отгулов (по сравнению с предыдущим периодом).
3. Увеличения количества прогулов и опозданий.
4. Небрежное отношение к оборудованию и имуществу компании.
5. Затягивание со сроками выполнения задач.
6. Увеличение длительности и частоты перекуров и обеденного времени.
7. Снижение продуктивности.
8. Нарушение дисциплины.
9. Использование рабочего времени в личных целях.
10. Снижение инициативности.
11. Дистанцированность от жизни компании.
12. Открыто выражаемое недовольство компанией / руководителем /коллективом/ работой.
13. Увеличение количества ошибок.
14. Снижение качества работы.
15. Саботаж рабочих процессов.
16. Опустошенность и хроническая усталость.
17. Поиск оправданий, а не решений.
18. Отказ от участия в корпоративных мероприятиях.

Виды мотивации персонала в компании

В данной статье мы рассмотрим 2 вида мотивации для ваших сотрудников:

• материальную,
• нематериальную.

Рассмотрим каждую подробнее ниже.

Материальная мотивация

Базовой формой в этом плане является достойный уровень оплаты труда. Мало что так мотивирует работника, как адекватная оценка его заслуг в форме зарплаты. При этом последняя не должна быть завышенной. Задача руководства состоит именно в начислениях, соответствующих компетентности, ответственности и инициативе сотрудника.

К другим распространенным и проверенным способам материальных поощрений относятся нижеперечисленные варианты.

Премии

Целью премирования является мотивация сотрудника к дальнейшей активизации профессиональной деятельности. При этом ярче себя проявить захотят и те работники, которые не получили поощрения ранее.

Льготы и компенсации

Проявления данных стимулов могут быть самые разные – оплата транспортных расходов, помощь на лечение, оплата услуг ЖКХ, поддержка многодетных семей и т.д.

Подарки и поздравления

Современная корпоративная культура предполагает регулярное поздравление сотрудников с общими и профессиональными праздниками. Подарки также уместны при выдающихся достижениях или по выслуге лет.

Отдых, рекреация, развлечения

Мотивированный работник – это хорошо отдохнувший человек. Многие фирмы покупают сотрудникам абонементы в фитнес-клубы, скидочные карты в рестораны и кинотеатры, оплачивают отдых на курорте.

Система штрафов

Там где есть пряник — иногда нужен и кнут. Ничто не мотивирует человека, как потеря того, что у него уже есть. Однако, применение демотивирующих способов (а штраф и есть демотивирующий стимул) должно применяться очень осторожно.  И, на наш взгляд, в качестве точечных мер за самые серьезные нарушения. Обязательным условием применения штрафов в системе мотивации компании является абсолютная прозрачность и осведомленность сотрудников — наличие ВНД и разъяснительная работа.

Нематериальная мотивация

Вариантов увеличивать мотивационный потенциал компании и непосредственной позиции/подразделения масса. Приведем лишь наиболее очевидные и распространенные.

Корпоративные мероприятия

Этот пункт, как бы банально не звучал, является для некоторых работников определяющим в выборе компании и отсутствия неудовлетворенности от работодателя. Корпоративные мероприятия и профессиональные праздники — то, что лежит на поверхности восприятия. То, что замечается и оценивается сквозь призму «сколько на нас тратит компания».

Уважающая себя компания уж точно 3-4 раза в год проводит корпоратив или конференцию, включающую неформальную часть: Новый год, летний тимбилдинг на природе, День рождения компании, профессиональный праздник.

Эвенты, проводимые компанией, это еще и отражение ее корпоративной культуры. Где-то ограничиваются корпоративом в ресторане. А где-то устраивают социальные акции или «семейные дни». И это при равных по размерам бюджетах.

Наша рекомендация: не делать мероприятия потому что «так принято», как «взятку персоналу». Максимально привлекать и мотивировать сотрудников к разработке корпоратива (тем самым отражая их желания). Делать чаще и разных форматов, чем тратить весь бюджет на одно-два мероприятия.

Гибкий график

Один работник выдаст отличный результат, работая «от звонка до звонка». Другому, наоборот, нужна свобода действий, отсутствие временных рамок. Предложение работать по гибкому графику – существенное преимущество при найме многих специалистов. Особенно это применимо в IT, маркетинге. И позициях, не связанных с продажами и коммуникациями с клиентами.

Пространство для роста

Уровень амбиций каждого работника разный. Руководители должны выделять тех, кто склонен к лидерству, имеет авторитет в коллективе. В таких сотрудниках нужно поддерживать веру в дальнейший карьерный рост.

В этом плане работают разные инструменты.

• Во-первых, в компании нужна динамика к росту, расширению.
• Во-вторых, параллельно необходимо создавать пространство обучения руководящего персонала.

Основным стимулом в данном контексте является карьерный рост. Но далеко не все зависит от него. Сегодня все больше внимания высококвалифицированные сотрудники обращают на возможность получения дополнительного образования.

Дружелюбная рабочая среда

Психологическая атмосфера в рабочем коллективе – основа повышения производительности и эффективности. Методов улучшения здесь очень много:

• создание комфортабельных групповых зон отдыха на предприятии;
• проведение совместных развлекательных мероприятий, корпоративов, путешествий, экскурсий;
• выступление на командных спортивных турнирах;
• организация интеллектуальных конкурсов, викторин и т.д.

Создание дружелюбной рабочей среды – несложная задача, которая, впрочем, требует специального внимания и дополнительных затрат.

Создание комфортной и технологичной среды

Покупка новой мебели, оборудования, вспомогательных устройств и материалов – важный стимул для работников лучше себя проявлять на рабочем месте.

Оплата учебы, повышения квалификации, переподготовки

Сегодня все больше внимания высококвалифицированные сотрудники обращают на возможность получения дополнительного образования. Привлечению лучших специалистов в компанию способствует наличие корпоративного университета, учебного центра, курсов переподготовки. Компания сама заинтересована в росте компетентности кадров.

Доброе слово

Здесь подразумевается не только банальная похвала за отлично выполненную работу, хотя и она крайне важна. Но и культура предоставления обратной связи. В коллективе важно создать атмосферу, когда каждый член имеет право и возможность высказаться об эффективности процесса, его плюсах и минусах. Доброжелательное общение на рабочие, производственные темы, демократичность обстановки – важный элемент корпоративной культуры.

Когда речь идет о похвале, то нужно сочетать личную и публичную. Первая способствует налаживанию персональных связей между начальником и подчиненным. Вторая стимулирует лучше работать, чтобы повышать собственный авторитет.

Одновременно с этим, корректирующая обратная связь (или конструктивная критика) должна происходить наедине — непосредственно от руководителя или наставника. И даже это может стать мотивирующим фактором.

Кстати, проводимая во многих организациях оценка «360 градусов» тоже является формой предоставления обратной связи.

Взаимодействие с руководителем

Крайне важный для мотивации работника фактор — возможность и характер коммуникаций с руководителем. В некоторых компаниях он становится главным и даже единственным.

Корректность постановки задач и системность контроля. Возможность получения обратной связи, поддержки со стороны начальника. Для молодых сотрудников — наставничество. Для опытных — сопровождение, “открытие новых горизонтов” и снятие сопротивления. Громаднейший пласт возможностей для повышения мотивационного потенциала работы. Многое из того, что здесь описано, относится к корпоративной культуре компании (как система целенаправленных ценностных установок). А на уровне конкретного руководителя связано с проявлением “ситуационного руководства” (кстати, мы проводим тренинг “Ситуационное руководство”).

Помимо этого можно говорить о таком мотивирующем факторе, как доверие руководству.

Доверие достигается с помощью:

• доверительного общения;
• благожелательности (не допускается ругань, грубые выражения);
• соблюдения этикета деловой коммуникации;
• выполнения обещаний и обязательств.

Важно также, чтобы руководитель нарабатывал и поддерживал авторитет, хорошую репутацию, подтвержденную профессиональной компетентностью.

Необычные способы

Многое зависит от воображения, креативности и компетентности руководителей и HR-специалистов. Нестандартных решений много:

• игра на амбициях и особенностях характера отдельных сотрудников;
• геймификация – внедрение в рабочий процесс элементов соревновательности и погружения сотрудников в игровой процесс (создание некой виртуальности);
• горизонтальная система поощрений, при которой не только начальство, но и равные сотрудники хвалят друг друга, поддерживают в материальной и нематериальной форме;
• «доски почета» – давно известный, малозатратный и доступный способ поддержать лучших работников. Но ведь можно придумать какое-то новое проявление этого способа, обыграть необычным способом.

Вам могут быть интересны наши тренинги

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Все методы и способы мотивации персонала в организации действуют эффективно только в том случае, если объединены в единую, стройную, прозрачную систему. Формирование последней – ключевое задание руководства компании, HR-отделов, начальников отдельных структурных подразделений. Разработка целостной концепции стимулирования кадров – сложная и многоуровневая задача. В теории менеджмента системы мотивации сотрудников делятся на два типа.

Компенсационная система

Подразумевается адекватная компенсация за выполненную работу:

• достойная заработная плата (включая фиксированную часть и «мотивационную» — за достижение показателей);
• премия за активность, креативность, сверхурочные усилия;
• хороший социальный и страховой пакет;
• компенсационные выплаты (например, при нетрудоспособности или потере места).

Данные способы и методы мотивации сотрудников направлены на формирование справедливой социально-групповой среды. Каждый ее участник должен понимать и ощущать, что в полной мере реализуется принцип «каждому по заслугам».

Некомпенсационная система

В успешных бизнес-проектах и развивающихся компаниях не менее важной является некомпенсационная система, включающая ряд элементов:

• создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе;
• системный менеджмент с четкой постановкой целей, прозрачными критериями оценки;
• внедрение программ личностного развития;
• функционирование эффективных структур повышения квалификации, тренингов;
• прозрачный процесс постановки задач и контроля за их выполнением;
• активный промоушен, продвижение по карьерной лестнице членов команды, показывающих выдающиеся результаты;
• корпоративный отдых для сплочения и поддержания дружеских отношений в трудовом коллективе.

И еще один системообразующий пункт — осознанно управляемая корпоративная культура. То есть набор принципов и процедур, которые определяют характер всех перечисленных выше параметров.

Нельзя сказать, какая из описанных систем мотивации сотрудников является наиболее эффективной. Они должны применяться в сочетании, выполняя соответствующие задачи, отвечая на различные потребности работников.

Этапы внедрения системы мотивации персонала в компании

1. Анализ коллектива на наличие проблем связанных с демотивацией сотрудников. Данный пункт необходим для того, чтобы понять на каком этапе «разложения» персонала находится коллектив. И в какие кратчайшие сроки необходимо внедрить систему мотивации.
2. Формирование целей, задач, первостепенно миссии мероприятия и сроков, в рамках которых необходимо внедрить изменения.
3.  Организация группы лиц, ответственных за внедрение изменений.
4. Разработка и утверждение плана по внедрению системы стимулирования персонала.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей в соответствии с финансовыми и другими возможностями.
6. Подготовка документации, регламентов и пр.
7. Непосредственно внедрение мотивационных мероприятий. а также обязательная корректировка.
8. Анализ работы подчиненных и необходимая корректировка методов (добавление новых, устранения неэффективных).

Пример внедрения комплексных мер мотивации в региональной студии интернет-маркетинга

Здесь мы приводим пример одного реализованного проекта в Пензе.

Видимые проявления

• высокая  текучка кадров;
•  низкая мотивация сотрудников к развитию в работе (проведенные обучения не вызвали значительного прироста продуктивности в силу того, что новые знания и навыки не применялись в деятельности;
• несоблюдение регламентов;
• длительные сроки выполнения заказов (по сравнению с другими компаниями) на фоне применения достаточно жесткого и подробного планирования;
• фактическое отсутствие роста внутри компании специалиста;
• проблема с качеством работы сотрудников.

Выявленные проблемы

В результате исследования ситуации в компании выявили основные точки роста:

1.Отсутствие четкого соответствия системы материального стимулирования критериям эффективности компании. Если упростить, KPI отделов и сотрудников не были привязаны к “продукту”, передаваемому Заказчику. Или не влияли на его удовлетворенность.

Например, рядовые сотрудники имели показатель “рабочие часы”. Конечно, он каскадировался из такого же параметра отношений с Заказчиками — количество затраченных часов (а не результат продвижения сайта или сообщества в социальной сети).

Вообще, в компании не были сформулированы стратегические компетенции и приоритеты. Это не позволяло сотрудникам направлять свои усилия в нужное русло, согласовывать действия в спорных ситуациях. А также понимать, какие собственные компетенции развивать.

2.Отсутствие системы приоритетов также сказывалось на “сыгранности” подразделений. Постоянные проблемы коммуникаций между “производством” и “продажниками” были результатом не только плохо прописанных процессов и неэффективности регламентов. Помимо этого у руководителей отделов не было мотивации работать вместе на общую цель. Не было опыта разрешения спорных ситуаций самостоятельно (на основе единых принципов) — все шли к руководству компании за решением.

3.Сложности с карьерным ростом. В силу того, что студия была не очень большой, структуру управления и корпоративную культуру можно было отнести к семейному типу. Это, с одной стороны, было большим плюсом — отсутствие бюрократии, гибкость и быстрое решение вопросов. Но и минусом — сотрудники, ориентированные на карьеру, не знали, куда расти. И опять проявлялась проблема отсутствия мотивации к обучению.

4.В компании существовала система учета рабочего времени. А также неэффективная схема санкций за ошибки в работе.

Пример санкций:

• за несколько однотипных ошибок специалист получает предупреждение;
• 2 предупреждения за незаполненный отчет по рабочему времени;

• «красные» — не перенесенные задачи утром — предупреждение;

• 5 предупреждений в неделю — жёлтая карточка;

• 4 жёлтых карточки = увольнение;

• больше 1 жёлтой получить в неделю нельзя;

• и т.д. 

Наличие системы учета рабочего времени — очередной отголосок палочной системы отчетности перед Заказчиком. Но мы уже делали на этом акцент — не это является продуктом компании. Второй аспект — как правило, сотрудники, связанные c it или интернет маркетингом “отличаются” особой любовью к свободе и комфорту, удобному графику. А тут достаточно жесткая мера, применимая на производстве (где станок не должен простаивать).

Развитие системы мотивации

По результатам исследования и согласования с руководством, было предложено несколько мер по улучшению системы мотивации в данной компании.

Цель: Повысить качество работы и осознанность сотрудников

Средства:

1. Обсуждение приоритетных направлений работы компании. Составление, в некотором роде, свода правил при осуществлении больших и комплексных проектов. Проработка каждого проекта на уровне Устава и критериев качества.

2. Проведение серии совещаний (стратегических сессий) для руководителей подразделений с целью выработки Стратегии и целей на ближайшие 3-4 года. Это должно было повысить осознанность и вовлеченность руководителей (а им же еще транслировать это до своих сотрудников), снизить сопротивление работе друг с другом, дать позитивный образ совместной работы.

3. Проработка системы показателей эффективности для каждого проекта/заказа клиента с каскадированием до конкретного сотрудника. И отражением этих показателей в материальной составляющей мотивации. Это можно было бы назвать прообразом будущей системы KPI компании.

4. Формирование четкого свода регламентов, внутренних критериев качества, должностных инструкций под каждую задачу производства.

5. Убрать систему учета времени (заменив на показатели эффективности, см. выше).

6. Проработать возможность внедрения системы партнерства для талантливых и ценных сотрудников. Как вариант — возможность выделения новых перспективных направлений деятельности в рамках Стратегии компании и передачи их данным руководителям.

Помимо этого сформировать список ключевых компетенций (soft и hard skills) для отбора кандидатов, а также проведения периодической оценки с целью развития сотрудников. Обозначать ценность развития и увязывать ее с целями компании.

Эти два решения должны были работать на появление мотивации к обучению и развитию сотрудников. А также влиять на мотивацию к долговременной работе (и рассмотрению ее как своего бизнеса).

7. Проработать способы и методику горизонтального перемещения сотрудников с возможностью дополнительного обучения. Эта мера должна была несколько увеличить цикл мотивации специалистов, для которых невозможно было обеспечить карьерный рост.

8. Рассмотреть возможность непрямой мотивации отличившихся сотрудников (на их выбор): корпоративные программы фитнеса, дополнительного страхования и т.д.

9. Внедрить периодическое (раз в год-полтора) исследование удовлетворенности сотрудников для анализа эффективности системы мотивации и отслеживания динамики.

10. Проработать вопросы нематериальной мотивации: от создания комфортной обстановки в офисе или неформальных корпоративных мероприятий до разработки памятки для руководителей по проведению бесед с подчиненными, предоставлению обратной связи по результатам работы.

И еще много другое.

Результат изменений:

Мы не надеялись, что все предложенные изменения будут сразу внедрены в жизнь компании. Но часть была реализована. И это принесло свои результаты:

• улучшения качества работы большего количества сотрудников;
• снижение критичности межфункциональных конфликтов и нагрузки на топ-менеджмент по их разрешению;
• снижение текучести персонала;
• уход сотрудников, для которых важна была “палочная” система (отработка часов).

Впереди у компании еще масса работы по совершенствованию системы мотивации сотрудников.

Как анализировать эффективность мотивации сотрудников

Любое действие и изменение в компании должно быть направлено на достижение конкретных целей. В этом плане все процедуры и политики, связанные с системой мотивации сотрудников, тоже являются инструментом достижения целей компании. Таким образом, упрощенная схема для анализа будет такой: анализируем то, что хотим получить в ходе внедрения инструментов мотивации.

Например, производственной компании со своей структурой продаж важно расширять свое присутствие на рынке. И топ-менеджмент полагает, что необходимо мотивировать работников на появление новых клиентов/географии продаж, а также четкой отгрузке заказов. В связи с этим, большая составляющая системы мотивации будет направлена на стимулирование работы менеджеров по продажам (увеличение клиентской базы/повышение “среднего чека” и т.д.), а также отсутствие проблем в коммуникациях между “продающим” и “обслуживающими” подразделениями (коими будут бухгалтерия, склад и логистика и т.д.) и выполнением регламентов по оформлению и отгрузке.

В приведенном примере, соответственно, анализ эффективности системы мотивации будет направлен на анализ результатов деятельности.

Еще пример. Та же производственная компания через несколько лет достигает предела своего присутствия на рынке, и топ-менеджмент определяет следующие цели: повышение качества (продукции, снижение издержек, улучшение дисциплины…). И эффективность измененной системы мотивации можно будет померить, отслеживая данные критерии.

Эффективность системы мотивации можно отслеживать:

• по результатам деятельности работников;
• по их поведению;
• путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала;
• проводя исследования удовлетворенности персонала.

Основные инструменты для анализа системы мотивации

1. В первую очередь, конечно же, анкетирование и опросы сотрудников. Упомянутое исследование удовлетворенности составляется по основным направлениям и применяемым инструментам (система премирования, работа социального пакета, страхования, доплат).
2. Опросы вовлеченности сотрудников — динамика вовлеченности тоже, хоть и косвенно, многое может сказать о работе системы мотивации.
3. Динамика текучести персонала.
4. Для небольших организаций — проведение тестирования кандидатов и действующих сотрудников на предмет определения ключевых личностных мотивов. Таким образом, можно представить некий совокупный мотивационный профиль компании. И адаптировать под него систему мотивации.

Как часто исследовать?

Краткий ответ: среднем — раз в год. Но если раскрыть, то…

В момент разработки системы мотивации (а это комплекс ВНД компании: Политика мотивации, регламенты и т.д) устанавливается период анализа и пересмотра.

Поскольку любое комплексное исследование (с большим количеством критериев) — большие затраты и необходимость обработки/интерпретации результатов, то проводить его получается нечасто. И изменения в систему мотивации тоже невозможно быстро внедрять

Вот и получается срок: раз в год-два для крупной компании. И раз в полгода для небольшой компании (высокая динамика процессов, меньшее количество критериев, меньшее количество уровней управления).

Полезная литература по теме

Управление персоналом – востребованная отрасль в науке менеджмента. Выпущено сотни научных монографий, учебников, пособий. В последние годы на русском языке напечатано несколько интересных книг:

1. Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. Практика управления человеческими ресурсами. – 2018. – 1038 с.
2. Гари Десслер. Управление персоналом. – 2020. – 802 с.
3. Управление персоналом в России: история и современность: монография. – 2012-2013. – 240 с.

Это крупные исследовательские труды, детально описывающие все нюансы. Также можно найти небольшие статьи, посвященные отдельным аспектам деятельности руководителя, направленной на мотивацию успешной работы подчиненных.