Развитие компетенций руководителей: актуализирующая деловая игра

 Развитие руководителей в большинстве компаниий, в которых мы проводили проекты, строится, конечно же, на компетенциях. Это система координат, задающая приветствующиеся способы поведения и, соответственно, параметры развития руководителей.

Как правило, система включает лидерские и управленческие компетенции. Не вдаваясь сейчас в подробности, можно отметить достаточно хорошую детализацию в описании компетенций у большинства этих компаний. За исключением, может быть, частой ошибки – дублирование некоторых поведенческих индикаторов, что вносит порой некоторую путаницу в понятия.

В этой статье мы опишем несколько типичных стадий, определяющих встреченный нами подход к развитию руководителей.

Внедрение компетенций через обучение руководителей

Внедрение системы компетенций сопровождается серьезной проработкой: руководителям подробно разъясняется каждая компетенция – значение и влияние на их деятельность и проявление в поведении.

Далее следует плановое обучение руководителей. Как правило, это корпоративные тренинги, задача которых задать базис, внедрить в управленческую команду общий понятийный аппарат и подходы к управлению сотрудниками.

В ходе такого обучения также происходит обмен и накопление управленческого опыта компании, т.к. каждый из руководителей является носителем уникальных знаний. И было бы неправильно не использовать такой багаж.

Индивидуальный план развития (ИПР)

Дальнейшая программа развития руководителей может идти двумя путями.

Первый основан на проведении регулярной оценки для понимания уровня развития компетенций и составлении индивидуального плана развития или коллективного, когда обучение проводится в формате тренинга.

Также, на основании результатов оценки возможно принятие кадровых решений. Чаще всего описанный подход встречался нами в больших компаниях.

Второй подход, и именно он стал причиной написания данной статьи, построен на саморазвитии руководителей. Задача компании в этом случае – организация процесса и мотивация сотрудников на продолжение развития. Чаще всего этот подход используется в небольших компаниях, в которых очень дорожат руководителями.

Что особенного в данном подходе?

Основой для составления индивидуального плана развития является обратная связь от коллег и, иногда, подчиненных. Конечно, самым распространенным способом получения обратной связи является процедура «180/360 градусов». В результате получения обратной связи руководитель может осознать свои сильные стороны и зоны развития и наметить индивидуальный план развития. Однако в некоторых компаниях идут другим путем.

Деловая игра как проективная методика

Для организации обратной связи в некоторых компаниях организуют мероприятие, которое мы условно называем «актуализирующая деловая игра», т.к. деловая игра, как формат, идеально подходит для решения подобных задач.

Задача этой сессии – моделирование условий, в которых должны проявляться компетенции. В данном случае можно также рассматривать деловую игру, как проективную методику, позволяющую проявляться личностным установкам руководителей. Конечно же, игра еще носит командообразующий характер.

В проводимой игре сами участники становятся наблюдателями и экспертами, чтобы в дальнейшем предоставить друг другу обратную связь по принципу «здесь и сейчас». Иногда для структурирования процесса и получения дополнительных данных мы предлагаем использовать чек-листы с бальной оценкой (это очень напоминает упомянутую процедуру «180/360 градусов»).

Результатом проведения актуализирующей сессии становятся разработанные руководителями индивидуальные планы развития.

Общая длительность актуализирующей сессии – 4-6 часов.

Дополнительные возможности для компании

Как уже упоминалось ранее, в ходе актуализирующей деловой игры могут использоваться чек-листы для взаимной оценки участников друг друга. Полученные данные сводятся в отчет, в котором отображаются среднее проявление каждой компетенции в группе и профили по каждому из участников (в том числе в сравнении с самооценкой).

Данные отчета можно использовать для планирования обучения сотрудников, а также в ходе индивидуальных интервью, посвященных дальнейшему развитию (подробное планирование ИПР).

Дальнейшее развитие руководителей

Описанный подход к развитию компетенций, конечно же, не заканчивается проведением деловой игры. Мы рекомендуем не повторять ее ранее, чем через год. В это время поддержание системы развития руководителей возможно с помощью регулярных тренингов, деловых игр и симуляций, корпоративного коучинга. На наш взгляд, достаточно одного крупного мероприятия (тренинг, деловая игра) в квартал, чтобы руководители получали новый толчок для саморазвития.

Конечно, нельзя забывать с определенной периодичностью проводить оценку компетенций. Например, с помощью ассессмент центра. Но эту процедуру также не рекомендуется устраивать чаще одного раза в1,5-2 года. Так как сотрудники «научаются» проходить ассессмент.

Резюме

Деловая игра применима не только для непосредственного развития какого-либо навыка. Ее можно применять для актуализации саморазвития руководителей.

В завершении статьи перефразируем знаменитые строчки Маяковского: «…все подходы хороши, выбирай на вкус!». Какой бы подход не выбрала компания, главное, чтобы это отвечало задачам бизнеса и было эффективно.

Если у вас возникли какие-либо вопросы по данному инструменту развития руководителей или вы хотите заказать проведение деловой игры, вы можете связаться с нами любым удобным способом (по телефону или через форму обратной связи на сайте).