1. — Мы пока на стадии становления, бизнес ещё только набирает обороты — пока нет времени, но потом обязательно займёмся.
  2. — Ой, ну что за ерунда! Платим исправно, устраиваем корпоративы… и то славно. Зачем эта корпоративная культура?
  3. — Было бы, конечно, неплохо управлять нашей корпоративной культурой…Но как и куда?
  4. — Нет, это удел больших корпораций. У нас на это нет ресурсов — hr-специалисты загружены подбором.

Какой вариант вы выберете? — мы обращаемся к владельцам и топ-менеджерам малого и среднего бизнеса, которые сейчас читают эту статью. Можем сказать, что выбранный вариант уже много что расскажет о вашей компании и жизни сотрудников.

Зачем и как управлять? И как это влияет на успех компании?

Данный текст ориентирован, скорее, не на hr, а собственников и руководителей небольших компаний.

Итак, в этой статье расскажем о том,

  • что такое корпоративная культура;
  • как она проявляется и зачем нужна небольшой компании;
  • как ею управлять и что это даст даже малому бизнесу (как влияет на устойчивость и капитализацию).

А также опишем первые шаги или must have в управлении корпоративной культурой для компаний от 100 до 500 сотрудников.

Ваше всё

Любая компания напоминает поезд — локомотив и вагоны: идея/цель существования компании (ее ценность для потребителя, выраженная в продукте деятельности) и функции (подразделения), которые обеспечивают эти цели/ценности для рынка. И весь этот сложный состав нужно направлять по маршруту. Даже, если это рельсы, это управление все равно должно быть осознанным и целенаправленным. И в зависимости от характера машиниста, по-своему понимающему задачи управления, поезд будет двигаться с разной степенью комфорта и точности.

Этой метафорой мы хотели передать сущность и смысл корпоративной культуры — как отражение всех составляющих частей бизнеса.

Попробуем дать еще несколько определений (и не только своих):

Итак, корпоративная культура это…

«Сплав ценностей и целей, стиля менеджмента и позиционирования себя на рынке для потребителей и сотрудников.

Набор способов поведения, направленных на достижение целей и регулирование/поддержание ценностей.

Видимые атрибуты (как, например, униформа, логотип, корпоративные цвета или стиль одежды), так и невидимые (например, стиль коммуникаций) или даже неосознаваемые (например, ощущения «заботы компании», защищённости или «причастности к чему-то большому»)».

Самое интересное, что у любой компании все это есть в той или иной степени выраженности и осознанности. Так что фраза «Мы слишком маленькие чтобы иметь корпоративную культуру» не совсем верна.

Без чего не существует корпоративная культура?

Без людей — носителей этих ценностей, установок, поведения и т.д. Ведь только субъект (активная осознанная единица) может формировать, изменять среду. И люди – сотрудники – выступают как в роли трансляторов, так и воспринимающих определенную корпоративную философию.

Откуда берется?

Формируется из установок/ценностей людей – основателей, акционеров, топ-менеджеров и руководителей подразделений, сотрудников. Причем, все эти люди должны иметь возможность влиять на окружение — транслировать эти ценности посредством различных каналов.

Допустим, вы основатель компании, передавший управление команде талантливых менеджеров. В компании «все хорошо». Но если вы не появляетесь в офисе, не принимаете решения, ваше влияние минимально (хотя, надо признать, в «генетическом коде» от вас может многое что остаться).

Однако, если вы периодически из своего Майами «машете шашкой», этого достаточно, чтобы о вас ходили легенды, это как-то отражалось на жизни организации и т.д. Поздравляем, вы все еще «управляете» корпоративной культурой.

Компания всегда имеет цели и способы их достижения, в той среде, в которой находится – это становится инструментом выживания и эффективности. И они тоже определяют корпоративную культуру организации.

Еще пример?

Можно сделать предположение, что сотрудники небольшого магазинчика в густонаселенном районе и в окружении большого количества конкурентов будут более клиенториентированными нежели продавец единственного магазина в небольшом курортном селе.

Интересно почему?

Высокая конкуренция (в том числе и ценовая) заставляет основывать коммуникации с клиентами на удовлетворении их потребностей – становиться более клиенториентированными – давать «за те же деньги больше ценности». Тогда как продавцу, обслуживающему заезжих туристов, нет необходимости «напрягаться» — он с ними скорее всего никогда больше не столкнется.

Но мы пока не ответили на вопрос «откуда берется?» О, тут настоящий космос из области социальной педагогики. Каждый сотрудник является целой вселенной, сформированной влиянием других людей, собственной жизнью:

  • воспитанием родителей и национальной культурой;
  • средой развития (школой, ВУЗом, сообществами и т.д.) и проживания (да-да, даже район и его архитектура накладывают отпечаток на поведение человека);
  • опытом на предыдущих местах работы.

Например, сотрудник, работавший до этого в компании с «западной» корпоративной культурой и впитавший в себя ее установки, переносит какие-то паттерны поведения в другую компанию, придерживается их какое-то время. Поэтому мы иногда наблюдаем конфликты на уровне подходов, ценностей.

Вывод 1: корпоративную культуру компании формируют субъекты, коммуницирующие с остальной совокупностью ее членов и оказывающих достаточное по силе и/или продолжительности влияние.

Вывод 2: чем сложнее система коммуникаций (и выше обособленность отдельных сотрудников), тем менее управляема корпоративная культура и производимые с ней изменения.

Для чего нужна?

Если смотреть на «применимость», то ответов относительно функций корпоративной культуры (как совокупности целенаправленных действий) несколько:

  • Стабилизирующая — сохранение принципов, норм поведения;
  • Поддерживающая и объединяющая — сотрудники находятся в социуме среди похожих себе;
  • Адаптационная — сотрудники-новички быстрее выходят на эффективный уровень своих возможностей;
  • Безопасность — понятность и прозрачность правил создает ощущение безопасности;
  • Мотивационная — создающая мотив к достижениям;
  • Маркетинговая — создание привлекательного образа, сильного бренда.

Кстати, при анализе корпоративной культуры можно пользоваться этими параметрами и задавать себе вопрос:

» А выполняет (каким образом и насколько эффективно) наша корпоративная культура эти функции?»

А где же польза?

В своей практике мы видели основные преимущества, которые получили компании от сильной и управляемой корпоративной культуры:

  1. В компаниях с четко сформулированной философией и процессами, поддерживающими основные ценностные установки, «живётся легче»: проще и быстрее происходит адаптация, меньше стрессов в процессе работы, выше чувство защищённости и сплочения.
  2. В большинстве случаев, компания, в которой управляют корпоративной культурой, будет мягче проходить трансформации. Во всяком случае, здесь уже есть накопленный инструментарий по управлению изменениями.
  3. Уровень вовлечённости, как правило, выше в компаниях, целенаправленно формирующих культуру внутреннего предпринимательства и рац.предложений.

Соответственно, вовлеченность влияет на эффективность бизнеса, его капитализацию. Маленькая, но сплоченная на уровне целей и ценностей компания может «задвинуть» компанию-гигант, неповоротливую в силу инертности большой массы людей и усложненности коммуникаций.

Но не всегда такая направленность культуры является самой эффективной для конкретной организации. Например, не нужно гнаться за модой и развивать вовлеченность в охранном агентстве. Нужен осознанный выбор вектора развития корпоративной культуры.

А что дальше?

Далее мы расскажем о возможности диагностики и управления корпоративной культурой.

Свяжитесь с нами!

 





Чтобы получить точный и подробный ответ, пожалуйста, сообщите:
- даты мероприятия и количество участников;
- длительность - сколько времени на проведение;
- дополнительные параметры запроса

Согласен на обработку персональных данных
Ставя отметку, я принимаю условия "Соглашения на обработку персональных данных" в соответствии с законом №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006