HR-аптека: про управление изменениями

Мы наконец-то это сделали — открыли кАфейное сиденье «HR-аптека» в «Шоколаднице»!

Конечно, на первую встречу не ожидали увидеть много народу, страждущего общения с нами. Но даже тот, единственный, коллега, что пришел, принес интересный кейс.

К нам обратился HR-менеджер компании, «дочки» крупного производственно-торгового холдинга, предоставляющей IT-услуги на внутреннем рынке холдинга (программное обеспечение и специфика деятельности головной организации не позволяют получать подобные услуги вовне).

Собственно, сама ситуация…

Генеральный директор компании занимает должность около полугода. Раньше работал в головной организации. Цель, поставленная «головой» при назначении: повышение эффективности компании. Компания, хоть и является, по сути, обеспечивающим подразделением, «не отрабатывает своего существования» — качество услуг крайне низкое, внутренние клиенты постоянно возвращают работу, постоянные нарекания о «неклиенториентированности» отдельных сотрудников.

Система мотивации сотрудников, построенная на KPI, пока в стадии первичной проработки.

Эта ситуация является фоном. Но проблема остро проявляется в следующем.

Понимая необходимость проведения изменений, и встретив на первом этапе очень сильное сопротивление со стороны «старой гвардии», генеральный решил сформировать новое направление (которое, кстати, напрашивалось по бизнесу) из бывших коллег. Но это не помогло. Стало еще хуже:

• противостояние двух кланов;
• сотрудники не берут ответственности, «пинают» задачи из подразделения в подразделение;
• спорные вопросы решаются через генерального, отнимая колоссальное количество времени.

Наши мысли.

Нарушены классические, просто канонические, законы проведения изменений. И сейчас придется все начинать сначала: выстраивать коммуникации со «старичками», насыщать фигуру необходимости изменений внутри старого коллектива. На данный момент развести в коммуникациях «старичков» и «новичков». Конечно, потом формировать совместные проектные группы по принципу наибольшей лояльности.

Изменения начинать со сфер, затрагивающих непосредственные интересы сотрудников, а не компании. Кстати, повод есть – внедрение KPI. Но поскольку это очень долгий и муторный процесс, нужно еще что-то, осязаемое быстро.

Конечно, затронули тему личной харизмы и лидерского поведения руководителя. Тут, как стало понятно, тоже есть над чем поработать.

Ну, а теперь к вам, коллеги. Кратко, ваш совет, что делать?

А если конкретнее:

• какие ошибки допущены руководителем?
• какие шаги возможны (при условии, что увольнения специалистов и руководителей «старой гвардии» пока не рассматриваются в силу их высокой экспертности)?