У «Лаборатории Деловых Игр» многолетний опыт реализации проектов, связанных с оценкой персонала:
- мы помогаем компаниям в разработке критериев для оценки — компетенций;
- осуществляем оценку персонала по компетенциям;
- разрабатываем инструменты оценки, кейсы и упражнения, используемые в ассессмент центрах.
Здесь мы осветим некоторые особенности проектов из первой категории.
Если у вас стоит задача выработки корпоративной модели компетенций, свяжитесь с нами любым удобным образом.
Например, 
+7 (495) 644-97-70 или в форме обратной связи справа.
Скачать стандартное предложение
Заказать сейчас
Что называют компетенциями
Модель компетенций
Необходимость компетенций для сотрудника
Важность компетенций для компании
- рекрутинга наиболее подходящего кандидата;
- формирования кадрового резерва;
- кадровых перемещений;
- поддержания стабильности корпоративной культуры;
- регулярной оценки и развития компетенций руководителей и работников всех категорий.
Сколько нужно компетенций?
Когда необходимо разрабатывать модель компетенций
Перечислим основные предпосылки и условия, когда компании стоит задуматься об описании корпоративных компетенций:
- заинтересованность в качественном подборе и развитии работников;
- необходимость в стабилизации корпоративной культуры (например, нестабильные внешние условия или географическая разрозненность подразделений);
- количество сотрудников — от 100.
Подобные проекты можно разделить на три категории:
1. Создание модели корпоративных компетенций.
2. Формирование моделей hard skills.
3. Формулирование управленческих компетенций.
Создание модели корпоративных компетенций
В данном виде проектов мы начинаем с того, что анализируем, какова корпоративная культура компании; существует ли прописанные корпоративные ценности; насколько они совпадают с видением будущего у топ-менеджеров, а также с так называемыми неписанными ценностями и правилами жизни в компании.
Основные этапы проекта
Когда формулируется модель компетенций, можно двигаться по следующему алгоритму:
- Обзор корпоративной культуры
- Интервью с топ-менеджментом и ключевыми сотрудниками
- Уточнение и формулирование ценностей компании
- Фокус-группа по обсуждению корпоративных компетенций
- Создание компетенций на основе анализа полученных данных
- Утверждение компетенций у Заказчика
Длительность проекта: от двух до 6 недель.
Далее следует достаточно длительный и многогранный процесс внедрения модели компетенций.
Модель компетенций может описывать знания, умения и навыки относящиеся к профессиональной сфере — так называемые, hard skills. В своей практике мы чаще всего используем два подхода.
Первый подход: исследовательский
Вместе с Заказчиком проекта отбираем сотрудников на позиции, для которой будет разрабатываться модель, в две группы. Первую группу условно называем «успешные», а вторую – «неуспешные». Далее к обеим группам применяем одинаковые инструменты оценки, как правило, это тестирование и интервью, так как они наименее затратны для клиентов. Полученные результаты обрабатываем качественными и статистическими методами. В результате получаем, те личностные особенности, навыки, модели поведения, особенности мотивации, которые отличают успешных сотрудников на определенной позиции. Таким образом, происходит формирование корпоративной модели.
Длительность проекта: около трёх недель для одной позиции.
Второй подход: аналитический
Если сотрудников на определенной позиции, где требуется создать критерии оценки профессиональных знаний и навыков, работает мало, то мы предлагаем использовать следующие виды работ:
- Глубинное интервью с сотрудником.
- Глубинное интервью с непосредственным руководителем и вышестоящим.
- Анализ работ и результатов на определенной позиции.
По итогам проведенных мероприятий формулируется модель, которая включает обычно три составляющие:
- Профессиональные знания
- Профессиональные навыки
- Успешные модели поведения.
Длительность проекта: 3-4 дня для одной позиции.
Пример проекта разработки (банковский сектор)
Подразделение: Колл-центр
Подразделение «Колл-центр» в определенный период стало испытывать нехватку в рядовых сотрудниках: увеличение потока обращений, некоторое повышение текучести сотрудников.
Улучшилось качество работы сотрудников и снизилась текучесть в подразделении.
Разработка управленческих компетенций
В таких проектах могут быть разные использованы подходы и инструменты, так как в области управления людьми уже есть много наработок, которые можно использовать. Один из способов формулирования компетенций — метод «прямых атрибутов». Его преимущество в том, что часто руководителям бывает сложно говорить на «языке компетенции» — через поведенческие индикаторы. А работая с уже прописанными карточками, они концентрируются на описании поведения и могут уйти от общих формулировок. Ведь именно размытые формулировки обычно препятствуют в дальнейшем использовать модель для подбора и оценки сотрудников.
Часто обсуждение компетенций происходит на организационных сессиях руководителей
Также возможно создание модели компетенций для руководителя предприятия или организации через два подхода, которые были описаны в проектах по созданию профессиональных компетенций. Важным элементом во всех случаях является непосредственное участие руководителей компании в формулировании, так как таким образом начинается стадия трансляции и вовлечения, которая является такой же важной, как и стадия формирования компетенций организации.
Длительность проекта: зависит от целей проекта и выбранных инструментов.
Внедрение модели компетенций
- Разработка ВНД (внутренней нормативной документации), регламентирующей использование, сроки и условия, когда модель компетенций может быть пересмотрена.
- Трансляция на все уровни организации через доступные каналы.
Это можно сделать различными способами: от рассылки и размещения на корпоративном сайте до проведения конференции, на которой будет показана значимость для компании, представлены основные инструменты.
- Вовлечение всех стейкхолдеров проекта и обучение методологии использования: начиная от топ-менеджмента и hr и заканчивая руководителями подразделений, которые должны будут задействованы в развитии и профессиональном росте сотрудника.
Например, руководители, принимающие участие в определении ИПР своих сотрудников, по-хорошему, необходимо пройти соответствующее обучение (тренинг или семинар по формированию и контролю Индивидуальных Планов Развития).
- Особое внимание первым эпизодам оценки после внедрения и «пропаганда» положительных результатов.
Работникам и руководителям нужно показать, что модель компетенций является инструментом компании по их развитию и профессиональному росту.
- Обеспечение быстрого доступа и возможности ознакомления с моделью компетенций.
Часто встречаем ситуацию, когда сотрудник не может получить от hr описание, познакомиться с моделью, отдельными компетенциями и входящими в них индикаторами. Возникает вопрос: как она может служить инструментом развития, если является секретным материалом?
Ошибки при формулировании
- модель компетенций слишком громоздкая;
- индикаторы компетенции не соответствуют описанию (также и название компетенции);
- компетенции пересекаются на уровне описания и/или индикаторов;
- модель имеет слишком узкую шкалу, не позволяющую сделать оценку дифференцированной;
- отсутствие индикаторов по некоторым уровням компетенций («ну, вот не хватило…»).
«Интересности» про компетенции
- Описания компетенций всегда строятся на некой атомарности, т.е. состоят из отдельных поведенческих индикаторов (складывающихся из обеспечивающих из ЗУН и личностных особенностей).
- Качество действий (а, сответственно, навыков, личностных установок), необходимое для получения результатов будет различаться между отраслями и специализациями компаний. И даже между похожими бизнесами есть отличия по Стратегии и корпоративной культуре. Соответственно, каждая организация формулирует своё, уникальное, видение компетенций. Поэтому не всегда можно взять компетенции и автоматически перенести ее на почву другой компании.
- Компетенции бывают разные по возможности их развития. Некоторые достаточно быстро совершенствуются в ходе обучения и практики. Например, коммуникативные, презентационные навыки. Другие же компетенции, связанные с характерологическими личностными особенностями практически не подлежат развитию или крайне трудно корректируются. Например, «Ориентация на результат». Это стоит учитывать при обработке результатов проведенной оценки по компетенциям, планирования обучения/развития работников, а также при решении кадровых вопросов.
- Почему компетентностный подход эффективнее? Это более комплексное описание характеристик, чем модель «знает-умеет», потому что учитывает еще и личностные особенности и мотивацию.
Инструменты для оценки компетенций
Какие инструменты можно выбрать для оценки (в компетентностном подходе)? Наиболее очевидные:
- Корпоративные (ценностные) — глубинное интервью по компетенциям, ассессмент центр и его вариации.
- Управленческие компетенции — также интерью и ассессмент центр.
- Профессиональные — кейсы, тесты, практические задачи.
За последнее время, особенно с 2020г, возникла тенденция к упрощению форматов и инструментов оценки компетенцций. Некоторые из них достаточно качественны. Появилось множество онлайн форм, которые также могут использоваться в условиях удаленности работников и кандидатов.
Стоимость разработки компетенций
Модель компетенций компании может разрабатываться и внутренними специалистами — директором по персоналу или менеджерами по развитию. В этом случае затраты минимальны, но… Недаром же обращаются к экспертам, у которых есть широкий опыт работы с руководителями высокого уровня и понимание процесса внедрения. А также последующего использования.
По нашей практике на проект по формулированию модели корпоративных компетенций необходим бюджет от 140-150 000 рублей. И, конечно, все зависит от выбранного инструментария и масштаба бизнеса. Мы всегда стараемся предложить вариант решения, адекватный вашим условиям.
Наши конкурентные преимущества
Консультанты «Лаборатории Деловых Игр» за более чем 10-ти летний работы, накопили богатый опыт разработки моделей компетенций в различных направлениях бизнеса: банковский, производственный, ритейл и IT. Работая над моделью, мы держим в фокусе внимания сразу три ключевых аспекта, для которых далее организации понадобиться использовать компетенции:
- Формирование корпоративной культуры;
- Подбор и оценка;
- Развитие сотрудников.
За годы работы с клиентами мы видели большое множество моделей. Большинство из них пригодны для развития сотрудников и поддержания корпоративной культуры, но почти не могут быть применимы для целей оценки. Ещё один важный момент в наших проектах – это акцент на том, чтобы модель компетенций стала бы рабочим инструментом не только для HR, но и для руководителей и сотрудников.
Заказать
Свяжитесь с нами, если в вашей компании есть потребность в описании или корректировке компетенций.
