Командные сессии

Помогаем выявить причины напряжения и сбоев во взаимодействии, согласовать цели, роли и правила совместной работы - и перевести договорённости в конкретный план действий.

Отвечаем сразу на частый вопрос о том, в какой концепции мы проводим командную сессию. Мы не придерживаемся какой-то одной концепции. И стандартной программы тоже нет. Мы работаем после диагностики, подбирая «инструментарий» под конкретную ситуацию.

Что такое командная сессия

Командная сессия - это специально организованная работа команды с фасилитатором. Участники анализируют сложившуюся ситуацию, обсуждают вопросы, которые влияют на совместную работу, и вырабатывают решения, принимаемые всей командой.

Сессия проходит по заранее разработанному сценарию, формируемому по ключевым точкам, в которых команда требует усиления или необходимо согласование.

Фасилитатор помогает удерживать общую задачу, вовлекать участников в обсуждение, разделять факты и интерпретации, конструктивно работать с разногласиями и переводить идеи в конкретные договорённости.

Командные сессии могут проводиться для:

• руководителей и управленческих команд;
• сотрудников одного подразделения;
• проектных команд;
• представителей взаимозависимых функций;
• команд, проходящих через изменения;
• сотрудников разных должностных уровней, которым необходимо совместно решать общую задачу.

Командная сессия - не тренинг (здесь не учат «правильному поведению») и не групповая психотерапия (не анализируются личности участников) Но то, что происходит, может напоминать оба формата, поскольку участники много дискутируют. А когда команда работает над общими принципами или ценностями, это может напоминать и психологический процесс. Но все же в центре внимания находятся реальные рабочие задачи: цели, роли, процессы, решения, взаимодействие и ответственность за общий результат.

Поэтому содержание каждой сессии формируется индивидуально - после знакомства с задачами компании и предварительной диагностики команды.

Когда команде нужна совместная рабочая сессия

Командная сессия полезна не только тогда, когда конфликт уже стал очевидным. Иногда внешне команда продолжает работать, но решения принимаются всё медленнее, договорённости не выполняются, а взаимодействие требует всё больше времени и сил.

Также командная сессия возможна и для эффективной команды, когда основной целью проведения станет улучшение взаимодействия, упрочение связей.

Поводом для проведения командной сессии могут стать следующие ситуации:

• формируется новая команда или существенно меняется её состав;
• сотрудники по-разному понимают общие цели и приоритеты;
• руководители отдельных направлений действуют прежде всего в интересах своих подразделений, а не общего результата;
• между функциями или подразделениями накапливаются взаимные претензии;
• роли, полномочия и зоны ответственности пересекаются или остаются неясными;
• решения принимаются, но не превращаются в согласованные действия;
• сложные вопросы замалчиваются или обсуждаются неконструктивно;
• участники избегают разногласий либо, наоборот, регулярно переходят от обсуждения задачи к личному противостоянию;
• команде предстоят организационные изменения, новый проект или период повышенной нагрузки;
• руководителю и HR сложно определить, в чём именно заключается причина проблем во взаимодействии.

Одинаковые симптомы могут быть связаны с разными причинами: недостатком доверия, несогласованными целями, размытыми ролями, особенностями управления или отсутствием понятных процессов совместной работы. Поэтому перед разработкой программы мы изучаем ситуацию и определяем, какие вопросы действительно необходимо вынести на командную сессию.

На что похожа командная сессия

Командная сессия по формату находится на стыке проблемной сессии, рабочего совещания и групповой… терапии. Почему не тренинг командообразования или тимбилдинг? Когда речь идет не о развитии навыков, а работе с установками, проработке зон ответственности или согласование подходов, тренинговая форма или тимбилдинг (где много про эмоциональное сплочение) не очень эффективны. Поэтому мы склонны рекомендовать именно дискуссионный формат. Помимо этого на командных сессиях мы часто работаем с ценностями или принципами взаимодействия. И поэтому в группе должно быть много доверия и открытости, как между участниками терапевтической группы.

Тимбилдинг, командная или стратегическая сессия: что выбрать

Все эти форматы предполагают совместную работу группы, но решают разные задачи. Выбор зависит от того, какой результат нужен компании: освоить навыки, получить общий эмоциональный опыт, принять стратегические решения или изменить сложившееся взаимодействие внутри команды.

На практике задачи могут находиться на пересечении нескольких форматов. Например, стратегическое обсуждение может тормозиться из-за недоверия между руководителями, а развитию коммуникационных навыков могут мешать неясные роли и противоречивые требования.

В таких случаях мы сочетаем разные методы: фасилитируемое обсуждение, элементы стратегической работы, деловые игры, командные упражнения или последующее сопровождение. При этом основой программы остаётся не выбранная механика, а бизнес-задача и результаты предварительной диагностики.

Три уровня командного взаимодействия

Мы основываем свою работу на простой модели эффективной команды – эффективная командная работа основана на трёх взаимосвязанных уровнях: эмоциональном, рациональном и функциональном. Команда может быть сильной на одном уровне и испытывать сложности на другом. Например, сотрудники могут хорошо относиться друг к другу, но по-разному понимать цели или не иметь чёткого распределения ответственности.

Уровни сплочения коллектива

Эмоциональный уровень: доверие, принятие и безопасность

Основные аспекты, которые важны на этом уровне и которым мы уделяем внимание при подготовке к командной сессии:

• доверие и психологическая безопасность в коллективе;
• желательно – общность мировоззрения и близость интересов;
• толерантное отношение к особенностям другого.

Участникам важно чувствовать, что они могут высказывать сомнения, задавать неудобные вопросы, признавать ошибки и предлагать идеи без страха быть высмеянными или наказанными. Это также и достаточный уровень толерантности в коллективе – принятие, что другой может быть не похож на тебя. Но его взгляд на мир, опыт и навыки полезны команде.

О проблемах на этом уровне могут говорить:

• избегание открытых обсуждений;
• замалчивание ошибок и сложных вопросов;
• скрытое напряжение или личные конфликты;
• осторожность в общении с руководителем;
• формальное согласие при фактическом несогласии;
• разделение участников на устойчивые группы и коалиции.

Работа с эмоциональным уровнем не означает, что сотрудники должны стать друзьями. Задача - создать достаточный уровень доверия и безопасности для честного профессионального диалога.

Рациональный уровень: общие цели и понимание ситуации

Признаки проблем на рациональном уровне:

• разные представления о приоритетах;
• конкуренция подразделений за ресурсы и влияние;
• ориентация только на собственные показатели;
• отсутствие общего понимания происходящих изменений;
• разные критерии оценки успешного результата;
• несогласованность решений руководителей.

Рациональный аспект сплочения команды основан на том, что все разделяют цели, одинаково оценивают пути их достижения, понимают свою роль и ответственность. Особенно это важно в управленческой команде. Именно поэтому многие компании с определенной периодичностью проводят стратегические сессии - чтобы все “смотрели в одну сторону”.

Команда становится более согласованной, когда участники одинаково понимают общую цель, приоритеты и критерии результата. Важно не только знать формулировки корпоративных целей, но и видеть связь между ними и работой каждого подразделения. На командной сессии участники сопоставляют свои представления, обсуждают противоречия и формируют общее рабочее видение.

Функциональный уровень: роли, процессы и ответственность

Даже при хороших отношениях и общих целях команда может работать неэффективно, если не определены роли, полномочия и способы координации.

О сложностях на функциональном уровне могут свидетельствовать:

• пересечение или выпадение зон ответственности;
• дублирование работы;
• затянутое принятие решений;
• постоянная необходимость согласовывать действия с руководителем;
• невыполнение принятых договорённостей;
• информационные разрывы между сотрудниками или подразделениями;
• отсутствие понятного порядка взаимодействия в спорных ситуациях.

Работа на этом уровне помогает уточнить роли, определить правила принятия решений, договориться о способах координации и закрепить ответственность за дальнейшие действия.

Программа командной сессии сочетает дискуссии или мозговые штурмы с простыми командными упражнениями, в которых участники получают опыт взаимодействия и немного переключаются

Как проходит подготовка и проведение командной сессии

Сама сессия это только заметная часть проекта. Без предварительной подготовки, исследования проблематики конкретной команды и подбора «инструментов» сессия будет неэффективна. Да и после завершения мероприятия работа должна продолжаться.

Объём каждого этапа зависит от задачи и состояния команды. До начала проекта мы согласовываем методы диагностики, состав работ, формат итоговых материалов и правила конфиденциальности.

Итак, кратко об алгоритме…

Диагностика перед командной сессией

Подготовка командной сессии начинается не с выбора упражнений, а с изучения ситуации.

Как мы уже писали выше, построить эффективную программу командной сессии без понимания зон роста невозможно. Одинаковые внешние симптомы проблем коммуникаций могут быть вызваны разными причинами. Например, сотрудники могут не делиться информацией из-за личного конфликта, неясных зон ответственности, конкурирующих целей подразделений или опасения негативной реакции руководителя. В каждом случае потребуется своя программа работы.

Зачем нужна предварительная диагностика

Первичное описание проблемы обычно даёт инициатор проекта - руководитель, собственник или HR-специалист. Эта информация важна, но отражает только одну точку зрения. Участники команды могут иначе воспринимать причины происходящего, видеть другие ограничения или не считать проблемой то, что беспокоит заказчика.

Диагностика помогает:

• сопоставить позиции руководителя, hr  и участников;
• отделить отдельные случаи от повторяющихся закономерностей;
• проверить, связаны ли трудности с отношениями, целями, ролями, процессами или организационным контекстом;
• понять, какие вопросы можно обсуждать всей командой, а какие требуют отдельной работы;
• выбрать приоритетные темы, которые реально проработать за время сессии;
• определить ожидаемый результат каждого блока программы.

Диагностика не должна превращаться в поиск виноватых или оценку отдельных сотрудников. Её задача - сформировать обоснованные гипотезы о работе команды и подготовить содержательное обсуждение.

Какие методы мы используем

Состав диагностики зависит от задачи, размера команды, имеющегося времени и чувствительности обсуждаемых вопросов. В проект могут входить:

• интервью с заказчиком и руководителем команды;
• разработанный нами опросник «Диагностика командного взаимодействия»;
• индивидуальные или групповые интервью;
• изучение примеров рабочих ситуаций, решений и сбоев;
• наблюдение за совещанием или другим форматом взаимодействия;
• анализ целей, структуры, регламентов, показателей и распределения полномочий;
• анализ корпоративного и управленческого контекста, а также корпоративной культуры.

Мы не делаем выводы на основании одного показателя или отдельного комментария. Результаты опроса сопоставляются с интервью, фактическими примерами и информацией о работе команды. Совпадение нескольких источников позволяет точнее определить темы будущей сессии.

До начала исследования мы согласовываем, кто увидит исходные данные, в каком виде будут представлены результаты и как долго будет храниться информация. Как правило, заказчику передаются обобщённые выводы без индивидуальных ответов и попыток определить авторов комментариев.

Что получает заказчик по итогам диагностики

По результатам исследования мы готовим обобщённое диагностическое заключение-отчет. В нём могут быть представлены:

• контекст и цель предстоящей сессии;
• две–четыре приоритетные темы для обсуждения;
• вопросы, по которым мнения участников заметно различаются;
• рабочие гипотезы о причинах выявленных сложностей;
• темы, которые пока небезопасно или нецелесообразно выносить в общую группу;
• ограничения, находящиеся вне полномочий участников;
• рекомендуемые модули командной сессии;
• предложения по дальнейшей работе и контрольным точкам.

Отдельное внимание уделяется расхождениям в ответах. Усреднённая оценка может выглядеть благополучно, хотя часть участников воспринимает ситуацию принципиально иначе. Такая поляризация нередко оказывается важнее самого среднего показателя и требует дополнительных интервью.

Если в ходе диагностики выявляются острый персонализированный конфликт, страх санкций за откровенность или готовящиеся кадровые решения, результаты не выносятся непосредственно на общую сессию. Сначала необходимо определить безопасный формат работы и меры защиты участников.

Итог диагностики - не вердикт о команде, а карта для проектирования сессии: какие вопросы важно обсудить, какие решения команда может принять и какие изменения потребуют участия руководителя или заказчика.

Конечно же, этот отчет лучше обсуждать на встрече с hr и руководителем компании или подразделения, инициировавшего проект.

Программа сессии: от диагностики до блоков обсуждения

Результаты опроса и интервью не используются как готовый список тем. Сначала мы проверяем, насколько проблема влияет на результат, подтверждается ли она разными источниками и может ли команда что-либо изменить.

В программу включаются не все выявленные проблемы, а темы, которые одновременно:

• подтверждаются опросом, интервью или конкретными примерами;
• находятся в зоне влияния команды или заказчика;
• позволяют получить конкретный результат за отведённое для сессии время.

Для однодневной сессии обычно выбираются две-четыре содержательные задачи. Попытка решить сразу всё приводит к поверхностному обсуждению и большому количеству договорённостей, которые сложно реализовать.

При проектировании программы используется следующая логика:

Что обнаружено → рабочая гипотеза → тема сессии → конкретный результат

Предлагаемая программа обсуждается с заказчиком без раскрытия индивидуальных ответов участников. Если выявленная проблема находится за пределами полномочий команды - например, связана с противоречивыми KPI, структурой или недостатком ресурсов, - она оформляется как отдельный вопрос для руководителя или собственника.

Не только обсуждения: методы командной сессии

Командная сессия не должна превращаться в восьмичасовое совещание. Даже важное обсуждение теряет эффективность, если участники долго работают в одном формате. Поэтому мы сочетаем дискуссии, визуальные инструменты, работу в малых группах, упражнения и деловые игры.

Выбор методов зависит от задачи, состава команды и результатов предварительной диагностики. Например, в программу могут войти:

• обсуждение предстоящих изменений: отношение членов команды, обсуждение рисков выработанного сценария и выработка решений по минимизации угроз;
• согласование стратегии или образа будущего, выработка общего видения, определение вызовов;
• проработка межфункционального взаимодействия;
• разбор накопившегося конфликта – «отделение» межличностного компонента от функционального, определение зон ответственности и некорректных действий, приведших к ситуации;
• деловая игра с последующим анализом поведения участников, а также выработкой декларации или принципов взаимодействия;
• работа с конкретным бизнес-процессом или проектом. Возможно, даже эвент-шторминг (event storming), позволяющий разложить работу проекта или продукта на составляющие в нескольких плоскостях.

Далее перечислим основные методы, используемые при формировании командной сессии...

Соотношение методов всегда разное. Если в команде накопилось напряжение, программа будет включать больше структурированных и безопасных форматов обсуждения. Если необходимо принять бизнес-решения - больше аналитической работы. Если участникам важно увидеть собственные модели взаимодействия - могут использоваться деловые игры и упражнения.

Главным критерием остаётся не разнообразие методов, а результат, который команда должна получить по итогам каждого блока.

Форматы проведения командных сессий

Командную сессию можно провести очно, онлайн или в гибридном формате. Однако одну и ту же программу нельзя просто перенести из переговорной в видеоконференцию. Для сложных тем, связанных с доверием и конфликтами, чаще рекомендуем очную встречу. Для согласования процессов, решений и планов онлайн-формат может быть не менее продуктивным.

Для каждого формата необходимо по-разному выстраивать продолжительность блоков, способы вовлечения участников и фиксацию результатов.

Какие результаты получает команда

Основная цель командной сессии - создание крепкой команды, готовой работать слаженно, с минимальным количеством межличностного напряжения.

Результаты командной сессии зависят от её задач. Для одной команды главным итогом становится согласование целей, для другой - распределение ответственности, разрешение накопившихся противоречий или выработка новых правил совместной работы.

Конкретные итоги сессии

По завершении работы у команды могут появиться:

• общее понимание текущей ситуации и причин возникших сложностей;
• согласованные цели и приоритеты;
• решения по вопросам, которые долго оставались открытыми;
• уточнённые роли, полномочия и зоны ответственности;
• договорённости о взаимодействии между сотрудниками и подразделениями;
• правила обсуждения разногласий и принятия решений;
• перечень дальнейших действий с ответственными и сроками;
• понимание, какие вопросы требуют дополнительной работы после сессии.

Договорённости фиксируются в итоговом документе, чтобы участники могли вернуться к ним после мероприятия и отслеживать выполнение принятых решений.

Изменения в командном взаимодействии

Мы видим, что основными результатами наших командных сессий становятся:

• улучшение коммуникаций, повышение доверия и открытости обсуждений;
• повышение осознанности сотрудников;
• понимание интересов и ограничений коллег;
• принятие своей ответственности за общие результаты;
• развитие системного взгляда на бизнес и проекты компании, а также креативности;
• принятие ценностей компании;
• снижение напряженности между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями и т.д;
• укрепление готовности к изменениям или снижение сопротивления изменениям;
• диагностика проблемных зон команды и их проработка.

Командная сессия запускает изменения, но не подменяет последующую работу. Устойчивость результата зависит от того, насколько команда и её руководитель выполняют принятые договорённости и возвращаются к ним в повседневной работе.

А что дальше?

Результат не на сессии, а в жизни. Мы придерживаемся позиции, что изменения в поведении взрослых (сложившихся как личности) людей происходят не за день-два. Поэтому после сессии эффект необходимо поддерживать.

Как уже описано выше, вместе с HR специалистами компании мы прорабатываем план мероприятий, которые может реализовывать как сама компания (те же hr, руководители и внутренние коучи), так и с приглашением наших консультантов. Командный коучинг может продолжаться 6-12 месяцев - до достижения стойких результатов. Или пока команда не перестанет существовать (например, завершится проект).

Нужно ли повторять?

Проводить новую полноценную сессию только ради поддержания эффекта не обязательно. Иногда полезно сделать обзор, актуализировать состояние коммуникаций в команде. Но не ранее, чем через 3-6 месяцев (если это не касается обзора и анализа исполнения принятых на предыдущей сессии решений). И достаточно контрольной встречи или короткого фасилитируемого обсуждения.

Повторная командная сессия может быть полезна, если:

• существенно изменился состав команды;
• появился новый руководитель;
• изменилась стратегия или организационная структура;
• команда вошла в новый этап проекта;
• накопились вопросы, которые невозможно решить на текущих совещаниях;
• необходимо оценить выполнение ранее принятых решений;
• первоначальная сессия была частью более продолжительной программы изменений.

Реализованные проекты

Мы работаем на рынке hr-консалтинга уже многие годы (как компания - с 2011г, а как группа консультантов - с середины 2000-х) и за это время провели множество мероприятий, которые можно было бы отнести к командным, кросс-функциональным или стратегическим сессиям. Например, ИФД "Капитал", банк «Каспийский» (Казахстан), УК «Река Море», TNT Worldwide Express, ВЗПП «Микрон», СК «Сбербанк страхование жизни» и многие другие.