У «Лаборатории Деловых Игр» многолетний опыт реализации проектов, связанных с оценкой персонала:
- мы помогаем компаниям в разработке критериев для оценки — компетенций;
- осуществляем оценку персонала по компетенциям;
- разрабатываем инструменты оценки, кейсы и упражнения, используемые в ассессмент центрах.
Здесь мы осветим некоторые особенности проектов из первой категории.
Если у вас стоит задача выработки корпоративной модели компетенций, свяжитесь с нами любым удобным образом.
Например, +7 (495) 644-97-70 или в форме обратной связи справа.
Скачать стандартное предложение
Что называют компетенциями
Для любого бизнеса или даже некоммерческого образования важно двигаться к намеченным целям. И выбирая сотрудника для определенных задач, собственник или менеджмент обращают внимания на качества, которые будут обеспечивать это движение. Это личностные особенности, коммуникативные навыки и знания, связанные с профессией . Так вот, совокупность этих качеств, видна в поведении сотрудника — их можно пронаблюдать в деятельности и коммуникациях. И оценить через «поведенческие индикаторы» — набор качеств и критериев — то есть «что и как делает качественно в ситуации». Эти критерии и называют компетенциями или моделью идеального поведения.
Например, компетенцию «Системное мышление» можно описать как умение складывать комплексную картинку из неструктурированного материала/источников (или даже достраивать при недостатке информации), видеть взаимосвязи, уметь анализировать и делать выводы, учитывая особенности и приоритеты бизнеса, принимать взвешенные решения с учетом рисков. И это является моделью для описания качества мышления и основой для принятия решений, например, руководителя подразделения.
Для того, чтобы можно было оценить качество компетенций у сотрудника, вводят также понятие уровня (проявленности). На каждом уровне компетенции поведенческие индикаторы будут отличаться. Шкалу, то есть количество «ступеней», определяют на момент, когда модель компетенций начинает формулироваться.
Модель компетенций
Если собрать в пакет все компетенции, описывающие «идеального» сотрудника в его повседневной деятельности, то мы получаем «модель компетенций».
Необходимость компетенций для сотрудника
Модель компетенций является описанием поведения и качеств, которые организация приветсвует у своих работников. Это некий ориентир, к которому «полезно» стремиться. Или модель поведения — то, что будет приносить результат. Поэтому модель компетенций должна быть доступе и быть понятной.
Важность компетенций для компании
Модель компетенций является инструментом, применимым для:
- рекрутинга наиболее подходящего кандидата;
- формирования кадрового резерва;
- кадровых перемещений;
- поддержания стабильности корпоративной культуры;
- регулярной оценки и развития компетенций руководителей и работников всех категорий.
Полезно понимать перед формулированием модели компетенций, зачем она необходима. И насколько обоснованы эти затраты. Если в компании менее 100-150 человек, и она не планирует в ближайшем будущем расширяться, мы призываем взвесить все «за» (которых достаточно) и «против» (их немного, но они весомы).
Сколько нужно компетенций?
Иногда нас спрашивают о том, какая по объему может быть модель компетенций. Наш ответ — ограничений по количеству нет, если все эти критерии описывают качества поведения, знания и умения «идеального» сотрудника. Но поскольку мы ведем разработку для применения в виде инструмента оценки и развития, компетенции не должны быть громоздкими, их не должно быть много. Иначе для сотрудника будет большим трудом держать в фокусе их все (про экспертов по оценке или hr-специалистов здесь умолчим — это их работа). Рекомендуемое количество, если оперировать корпоративными компетенциями, от 5 до 9.
Когда необходимо разрабатывать модель компетенций
Перечислим основные предпосылки и условия, когда компании стоит задуматься об описании корпоративных компетенций:
- заинтересованность в качественном подборе и развитии работников;
- необходимость в стабилизации корпоративной культуры (например, нестабильные внешние условия или географическая разрозненность подразделений);
- количество сотрудников — от 100.
Подобные проекты можно разделить на три категории:
1. Создание модели корпоративных компетенций.
2. Формирование моделей hard skills.
3. Формулирование управленческих компетенций.
Создание модели корпоративных компетенций
В данном виде проектов мы начинаем с того, что анализируем, какова корпоративная культура компании; существует ли прописанные корпоративные ценности; насколько они совпадают с видением будущего у топ-менеджеров, а также с так называемыми неписанными ценностями и правилами жизни в компании.
Основные этапы проекта
Когда формулируется модель компетенций, можно двигаться по следующему алгоритму:
- Обзор корпоративной культуры
- Интервью с топ-менеджментом и ключевыми сотрудниками
- Уточнение и формулирование ценностей компании
- Фокус-группа по обсуждению корпоративных компетенций
- Создание компетенций на основе анализа полученных данных
- Утверждение компетенций у Заказчика
Длительность проекта: от двух до 6 недель.
Далее следует достаточно длительный и многогранный процесс внедрения модели компетенций.
Модель компетенций может описывать знания, умения и навыки относящиеся к профессиональной сфере — так называемые, hard skills. В своей практике мы чаще всего используем два подхода.
Первый подход: исследовательский
Вместе с Заказчиком проекта отбираем сотрудников на позиции, для которой будет разрабатываться модель, в две группы. Первую группу условно называем «успешные», а вторую – «неуспешные». Далее к обеим группам применяем одинаковые инструменты оценки, как правило, это тестирование и интервью, так как они наименее затратны для клиентов. Полученные результаты обрабатываем качественными и статистическими методами. В результате получаем, те личностные особенности, навыки, модели поведения, особенности мотивации, которые отличают успешных сотрудников на определенной позиции. Таким образом, происходит формирование корпоративной модели.
Длительность проекта: около трёх недель для одной позиции.
Второй подход: аналитический
Если сотрудников на определенной позиции, где требуется создать критерии оценки профессиональных знаний и навыков, работает мало, то мы предлагаем использовать следующие виды работ:
- Глубинное интервью с сотрудником.
- Глубинное интервью с непосредственным руководителем и вышестоящим.
- Анализ работ и результатов на определенной позиции.
По итогам проведенных мероприятий формулируется модель, которая включает обычно три составляющие:
- Профессиональные знания
- Профессиональные навыки
- Успешные модели поведения.
Длительность проекта: 3-4 дня для одной позиции.
Пример проекта разработки (банковский сектор)
Подразделение: Колл-центр
Подразделение «Колл-центр» в определенный период стало испытывать нехватку в рядовых сотрудниках: увеличение потока обращений, некоторое повышение текучести сотрудников.
Для этой задачи по объективным показателям эффективности деятельности (КПЭ) и ряду других критериев были сформированы две группы из текущих сотрудников: «успешные» и «неуспешные». Далее со всеми отобранными сотрудниками было проведено глубинное интервью и тестирование. Затем с помощью статистического коэффициента корреляции были определены значимые отличия между двумя исследуемыми группами. Успешных сотрудников компании отличали ряд качеств, которые в итоге вошли в профессиональную модель компетенций.
Значительно повысилось качество подбираемых сотрудников – «подборщики» имели четкие критерии, применяемые к кандидатам.
Улучшилось качество работы сотрудников и снизилась текучесть в подразделении.
Разработка управленческих компетенций
В таких проектах могут быть разные использованы подходы и инструменты, так как в области управления людьми уже есть много наработок, которые можно использовать. Один из способов формулирования компетенций — метод «прямых атрибутов». Его преимущество в том, что часто руководителям бывает сложно говорить на «языке компетенции» — через поведенческие индикаторы. А работая с уже прописанными карточками, они концентрируются на описании поведения и могут уйти от общих формулировок. Ведь именно размытые формулировки обычно препятствуют в дальнейшем использовать модель для подбора и оценки сотрудников.
Часто обсуждение компетенций происходит на организационных сессиях руководителей
Также возможно создание модели компетенций для руководителя предприятия или организации через два подхода, которые были описаны в проектах по созданию профессиональных компетенций. Важным элементом во всех случаях является непосредственное участие руководителей компании в формулировании, так как таким образом начинается стадия трансляции и вовлечения, которая является такой же важной, как и стадия формирования компетенций организации.
Длительность проекта: зависит от целей проекта и выбранных инструментов.
Внедрение модели компетенций
Проект не заканчивается формулированием компетенций. И очень важная его часть — трансляция компетенций до каждого сотрудника, которому предстоит «жить» с ними. Для внедрения модели компетенций, на наш взгляд, должно быть уделено достаточно много времени чтобы снизить сопротивление сотрудников. Необходимо показать, что появление модели компетенций для них обусловлено заботой о развитии важных качеств и профессионального роста, направлено на повышение эффективности всей компании.
Мы предлагаем нашим заказчикам следовать следующему алгоритму внедрения модели (конечно, адаптируя под свои условия и возможности):
- Разработка ВНД (внутренней нормативной документации), регламентирующей использование, сроки и условия, когда модель компетенций может быть пересмотрена.
- Трансляция на все уровни организации через доступные каналы.
Это можно сделать различными способами: от рассылки и размещения на корпоративном сайте до проведения конференции, на которой будет показана значимость для компании, представлены основные инструменты.
- Вовлечение всех стейкхолдеров проекта и обучение методологии использования: начиная от топ-менеджмента и hr и заканчивая руководителями подразделений, которые должны будут задействованы в развитии и профессиональном росте сотрудника.
Например, руководители, принимающие участие в определении ИПР своих сотрудников, по-хорошему, необходимо пройти соответствующее обучение (тренинг или семинар по формированию и контролю Индивидуальных Планов Развития).
- Особое внимание первым эпизодам оценки после внедрения и «пропаганда» положительных результатов.
Работникам и руководителям нужно показать, что модель компетенций является инструментом компании по их развитию и профессиональному росту.
- Обеспечение быстрого доступа и возможности ознакомления с моделью компетенций.
Часто встречаем ситуацию, когда сотрудник не может получить от hr описание, познакомиться с моделью, отдельными компетенциями и входящими в них индикаторами. Возникает вопрос: как она может служить инструментом развития, если является секретным материалом?
По нашей практике от разработки до полноценного внедрения модели проходит не менее полугода.
Ошибки при формулировании
Все проекты по оценке мы начинаем с просьбы к потенциальному заказчику познакомить нас компетенциями. И часто видим ошибки, совершенные разработчиками (будь то специалисты заказчика или неквалифицированные провайдеры). Основные из них (здесь берем скорее технологические ошибки формулирования):
- модель компетенций слишком громоздкая;
- индикаторы компетенции не соответствуют описанию (также и название компетенции);
- компетенции пересекаются на уровне описания и/или индикаторов;
- модель имеет слишком узкую шкалу, не позволяющую сделать оценку дифференцированной;
- отсутствие индикаторов по некоторым уровням компетенций («ну, вот не хватило…»).
Соответственно, эти ошибки не позволят в дальнейшем пользоваться моделью как инструментом. И нам часто приходится начинать проект с правки компетенций.
«Интересности» про компетенции
- Описания компетенций всегда строятся на некой атомарности, т.е. состоят из отдельных поведенческих индикаторов (складывающихся из обеспечивающих из ЗУН и личностных особенностей).
- Качество действий (а, сответственно, навыков, личностных установок), необходимое для получения результатов будет различаться между отраслями и специализациями компаний. И даже между похожими бизнесами есть отличия по Стратегии и корпоративной культуре. Соответственно, каждая организация формулирует своё, уникальное, видение компетенций. Поэтому не всегда можно взять компетенции и автоматически перенести ее на почву другой компании.
- Компетенции бывают разные по возможности их развития. Некоторые достаточно быстро совершенствуются в ходе обучения и практики. Например, коммуникативные, презентационные навыки. Другие же компетенции, связанные с характерологическими личностными особенностями практически не подлежат развитию или крайне трудно корректируются. Например, «Ориентация на результат». Это стоит учитывать при обработке результатов проведенной оценки по компетенциям, планирования обучения/развития работников, а также при решении кадровых вопросов.
- Почему компетентностный подход эффективнее? Это более комплексное описание характеристик, чем модель «знает-умеет», потому что учитывает еще и личностные особенности и мотивацию.
Инструменты для оценки компетенций
Какие инструменты можно выбрать для оценки (в компетентностном подходе)? Наиболее очевидные:
- Корпоративные (ценностные) — глубинное интервью по компетенциям, ассессмент центр и его вариации.
- Управленческие компетенции — также интерью и ассессмент центр.
- Профессиональные — кейсы, тесты, практические задачи.
За последнее время, особенно с 2020г, возникла тенденция к упрощению форматов и инструментов оценки компетенцций. Некоторые из них достаточно качественны. Появилось множество онлайн форм, которые также могут использоваться в условиях удаленности работников и кандидатов.
Но в некоторых случаях происходит подмена понятий: на рынке появляется инструмент, основанный на психометрической методике, который тоже позиционируется для оценки компетенций. Но прогностичнось таких инструментов все еще оставляет желать лучшего.
Стоимость разработки компетенций
Модель компетенций компании может разрабатываться и внутренними специалистами — директором по персоналу или менеджерами по развитию. В этом случае затраты минимальны, но… Недаром же обращаются к экспертам, у которых есть широкий опыт работы с руководителями высокого уровня и понимание процесса внедрения. А также последующего использования.
По нашей практике на проект по формулированию модели корпоративных компетенций необходим бюджет от 140-150 000 рублей. И, конечно, все зависит от выбранного инструментария и масштаба бизнеса. Мы всегда стараемся предложить вариант решения, адекватный вашим условиям.
Наши конкурентные преимущества
Консультанты «Лаборатории Деловых Игр» за более чем 10-ти летний работы, накопили богатый опыт разработки моделей компетенций в различных направлениях бизнеса: банковский, производственный, ритейл и IT. Работая над моделью, мы держим в фокусе внимания сразу три ключевых аспекта, для которых далее организации понадобиться использовать компетенции:
- Формирование корпоративной культуры;
- Подбор и оценка;
- Развитие сотрудников.
За годы работы с клиентами мы видели большое множество моделей. Большинство из них пригодны для развития сотрудников и поддержания корпоративной культуры, но почти не могут быть применимы для целей оценки. Ещё один важный момент в наших проектах – это акцент на том, чтобы модель компетенций стала бы рабочим инструментом не только для HR, но и для руководителей и сотрудников.
Заказать
Свяжитесь с нами, если в вашей компании есть потребность в описании или корректировке компетенций.
