Тайм-менеджмент руководителя. Парадоксы
В ходе коуч-встреч с директором дивизиона одной крупной компании часто обсуждали вопросы неэффективной траты времени. Помимо оперативного управления большим количеством подчиненных, у руководителя «висел» проект автоматизации. Задумывался этот проект для сбора информации о работе торговых представителей и последующей аналитики показателей. И, естественно, для освобождения времени руководителя, которое до этого тратилось на подготовку этих данных и выгрузку «в разных ракурсах» (цитата).
Так вот, тормозился этот проект по причине загруженности руководителя вопросами подчиненных и необходимостью, что бесспорно правильно, развивать свою команду. Получался замкнутый круг. Не можешь сдвинуть проект автоматизации, направленный на повышение эффективности работы подчиненных, по причине загруженности от «незрелости» этих самых подчиненных. Естественно, подход «уволить всех и набрать умных» не подходил по корпоративным причинам и был, в принципе, наименее эффективным в этой ситуации.
Задавайте вопросы — это всех радует!
Решение родилось, на первый взгляд, немного парадоксальное — стимулировать задавание вопросов. Причем, этот процесс решили геймифицировать и увести в он-лайн. По проекту автоматизации уже на тот момент работал модуль для сохранения и классификации данных. Решили проводить тест на нем.
Наша задача,конечно же, заключалась в геймификации. Механизмы: сотрудник поощряется за задавание вопросов он-лайн бейджами (он же не отвлекает руководителя!), которые конвертировались в приятные призы.
Естественно, на первых порах руководителю было трудно — необходимо было классифицировать вопросы и ответить на них. Но это было на первых порах. Собственно, как с делегированием, уровень загруженности руководителя постепенно снижался.
Следующим этапом геймификации стало назначение «награды» за особую скрупулезность сотрудника в классификации вопроса.
Инструмент развития руководителя — инструмент развития сотрудников
Еще одной «примочкой» этого небольшого проекта стало появление необычного инструмента развития подчиненных. Да, и самого руководителя.
При наличии достаточно большого количества классифицированных вопросов удалось создать FAQ, отражающий специфику работы дивизиона. В ходе проекта по часто возникающим вопросам руководитель проводил обучение или совещания. Это обучение было адресным и обоснованным. И, в свою очередь, потребовало от руководителя нового уровня навыков наставничества и развития подчиненных.
Ну и совсем недавно проект «вышел на самоокупаемость» — сотрудники стараются отвечать сами для своих коллег. Постепенно формируется Wiki-пространство, к которому присоединились коллеги из других подразделений. Естественно, уровень вовлеченности сотрудников повышается. Самообучающаяся организация в действии!
Резюме — не надо останавливаться в поисках инструментов развития себя и подчиненных!
Любое, даже самое простое, на первый взгляд, решение, может стать инструментом развития всей компании.
