Мотивация персонала – обязательная в современных условиях система методов работы с сотрудниками и элемент корпоративной культуры, необходимый для эффективного развития компании. Данный термин детально изучается в теории менеджмента. Важно понимать, что система мотивации персонала в организации – сложный, комплексный феномен. При ее построении необходимо учитывать многочисленные факторы, которые и рассмотрим в данной статье.
Время чтения: 15-18 минут
Начнем с простого, с понятий. И постараемся без особой зауми.
Мотив (лат. moveo «двигаю»; говорят, что термин ввел немецкий философ А. Шопенгауэр) — активное состояние психики, побуждающие человека совершать определенные виды действий. Для возникновения мотива необходимы потребность (внутреннее состояние) или стимул (что-то извне).
Мотивация персонала в организации – систематически применяемый комплекс мер, направленных на стимулирование внутренних, индивидуальных импульсов к эффективной работе. Ключевые цели состоят в следующем:
(По сути, организация с помощью различных действий и инструментов занимается стимулированием и управлением мотивацией сотрудников. И правильнее было бы говорить о «стимулировании сотрудников с целью повышения у них мотивации к работе». Но термин прижился другой, более благозвучный — «мотивация».)
В целом, систематическая и эффективная мотивация сотрудников в организации ведет к повышению производительности труда. Если речь идет об инновационных предприятиях, где креативный стиль – единственный путь развития, то система поощрений и продвижений должна быть динамичной, разновекторной и прогрессивной.
Подступаться к описанию мотивов можно по-разному.
Например, разделение на «осознанные-неосознаваемые» (ведь мы многое делаем, не осознавая каждую минуту “зачем” — на некотором автоматизме или привычном нам цикле). И в связи с этим задача, например, руководителя, актуализировать мотивы, значимые для сотрудника, и стимулировать его на действия, необходимые организации.
Кстати, эти и многие другие темы, связанные с управлением мотивацией сотрудников, мы обсуждаем в тренинге.
Большинство же описательных теорий мотивации сосредоточены на качественном анализе “мотив как потребность” и по-разному их классифицируют. Наиболее широко известны “пирамида потребностей” А.Маслоу, теория Мак-Клелланда, двухфакторная модель рабочей мотивации Ф. Герцберга. Их и другие полезные модели мы обсуждаем в ходе тренинга «Мотивация персонала».
Если бы необходимо было представить мотивы-потребности, «оперирующие» человеком, то список выглядел бы примерно так:
Заметим меж строк (это мы тоже обсуждаем в тренинге «Мотивация персонала»), что организация даже эти потребности может эффективно удовлетворять. И тем самым повышать готовность сотрудника «отдавать».
Наиболее интересными мы считаем следующие процессуальные теории мотивации:
Проработка материальной и нематериальной мотивации персонала помогает в следующих задачах:
Здесь мы приведем наиболее очевидные и часто встречающиеся поведенческие проявления и последствия снижения мотивации.
В данной статье мы рассмотрим 2 вида мотивации для ваших сотрудников:
Рассмотрим каждую подробнее ниже.
Базовой формой в этом плане является достойный уровень оплаты труда. Мало что так мотивирует работника, как адекватная оценка его заслуг в форме зарплаты. При этом последняя не должна быть завышенной. Задача руководства состоит именно в начислениях, соответствующих компетентности, ответственности и инициативе сотрудника.
К другим распространенным и проверенным способам материальных поощрений относятся нижеперечисленные варианты.
Целью премирования является мотивация сотрудника к дальнейшей активизации профессиональной деятельности. При этом ярче себя проявить захотят и те работники, которые не получили поощрения ранее.
Проявления данных стимулов могут быть самые разные – оплата транспортных расходов, помощь на лечение, оплата услуг ЖКХ, поддержка многодетных семей и т.д.
Современная корпоративная культура предполагает регулярное поздравление сотрудников с общими и профессиональными праздниками. Подарки также уместны при выдающихся достижениях или по выслуге лет.
Мотивированный работник – это хорошо отдохнувший человек. Многие фирмы покупают сотрудникам абонементы в фитнес-клубы, скидочные карты в рестораны и кинотеатры, оплачивают отдых на курорте.
Там где есть пряник — иногда нужен и кнут. Ничто не мотивирует человека, как потеря того, что у него уже есть. Однако, применение демотивирующих способов (а штраф и есть демотивирующий стимул) должно применяться очень осторожно. И, на наш взгляд, в качестве точечных мер за самые серьезные нарушения. Обязательным условием применения штрафов в системе мотивации компании является абсолютная прозрачность и осведомленность сотрудников — наличие ВНД и разъяснительная работа.
Вариантов увеличивать мотивационный потенциал компании и непосредственной позиции/подразделения масса. Приведем лишь наиболее очевидные и распространенные.
Этот пункт, как бы банально не звучал, является для некоторых работников определяющим в выборе компании и отсутствия неудовлетворенности от работодателя. Корпоративные мероприятия и профессиональные праздники — то, что лежит на поверхности восприятия. То, что замечается и оценивается сквозь призму «сколько на нас тратит компания».
Уважающая себя компания уж точно 3-4 раза в год проводит корпоратив или конференцию, включающую неформальную часть: Новый год, летний тимбилдинг на природе, День рождения компании, профессиональный праздник.
Эвенты, проводимые компанией, это еще и отражение ее корпоративной культуры. Где-то ограничиваются корпоративом в ресторане. А где-то устраивают социальные акции или «семейные дни». И это при равных по размерам бюджетах.
Наша рекомендация: не делать мероприятия потому что «так принято», как «взятку персоналу». Максимально привлекать и мотивировать сотрудников к разработке корпоратива (тем самым отражая их желания). Делать чаще и разных форматов, чем тратить весь бюджет на одно-два мероприятия.
Один работник выдаст отличный результат, работая «от звонка до звонка». Другому, наоборот, нужна свобода действий, отсутствие временных рамок. Предложение работать по гибкому графику – существенное преимущество при найме многих специалистов. Особенно это применимо в IT, маркетинге. И позициях, не связанных с продажами и коммуникациями с клиентами.
Уровень амбиций каждого работника разный. Руководители должны выделять тех, кто склонен к лидерству, имеет авторитет в коллективе. В таких сотрудниках нужно поддерживать веру в дальнейший карьерный рост.
В этом плане работают разные инструменты.
Основным стимулом в данном контексте является карьерный рост. Но далеко не все зависит от него. Сегодня все больше внимания высококвалифицированные сотрудники обращают на возможность получения дополнительного образования.
Психологическая атмосфера в рабочем коллективе – основа повышения производительности и эффективности. Методов улучшения здесь очень много:
Создание дружелюбной рабочей среды – несложная задача, которая, впрочем, требует специального внимания и дополнительных затрат.
Покупка новой мебели, оборудования, вспомогательных устройств и материалов – важный стимул для работников лучше себя проявлять на рабочем месте.
Сегодня все больше внимания высококвалифицированные сотрудники обращают на возможность получения дополнительного образования. Привлечению лучших специалистов в компанию способствует наличие корпоративного университета, учебного центра, курсов переподготовки. Компания сама заинтересована в росте компетентности кадров.
Здесь подразумевается не только банальная похвала за отлично выполненную работу, хотя и она крайне важна. Но и культура предоставления обратной связи. В коллективе важно создать атмосферу, когда каждый член имеет право и возможность высказаться об эффективности процесса, его плюсах и минусах. Доброжелательное общение на рабочие, производственные темы, демократичность обстановки – важный элемент корпоративной культуры.
Когда речь идет о похвале, то нужно сочетать личную и публичную. Первая способствует налаживанию персональных связей между начальником и подчиненным. Вторая стимулирует лучше работать, чтобы повышать собственный авторитет.
Одновременно с этим, корректирующая обратная связь (или конструктивная критика) должна происходить наедине — непосредственно от руководителя или наставника. И даже это может стать мотивирующим фактором.
Кстати, проводимая во многих организациях оценка «360 градусов» тоже является формой предоставления обратной связи.
Крайне важный для мотивации работника фактор — возможность и характер коммуникаций с руководителем. В некоторых компаниях он становится главным и даже единственным.
Корректность постановки задач и системность контроля. Возможность получения обратной связи, поддержки со стороны начальника. Для молодых сотрудников — наставничество. Для опытных — сопровождение, “открытие новых горизонтов” и снятие сопротивления. Громаднейший пласт возможностей для повышения мотивационного потенциала работы. Многое из того, что здесь описано, относится к корпоративной культуре компании (как система целенаправленных ценностных установок). А на уровне конкретного руководителя связано с проявлением “ситуационного руководства” (кстати, мы проводим тренинг “Ситуационное руководство”).
Помимо этого можно говорить о таком мотивирующем факторе, как доверие руководству.
Доверие достигается с помощью:
Важно также, чтобы руководитель нарабатывал и поддерживал авторитет, хорошую репутацию, подтвержденную профессиональной компетентностью.
Многое зависит от воображения, креативности и компетентности руководителей и HR-специалистов. Нестандартных решений много:
Вам могут быть интересны наши тренинги
Все методы и способы мотивации персонала в организации действуют эффективно только в том случае, если объединены в единую, стройную, прозрачную систему. Формирование последней – ключевое задание руководства компании, HR-отделов, начальников отдельных структурных подразделений. Разработка целостной концепции стимулирования кадров – сложная и многоуровневая задача. В теории менеджмента системы мотивации сотрудников делятся на два типа.
Подразумевается адекватная компенсация за выполненную работу:
Данные способы и методы мотивации сотрудников направлены на формирование справедливой социально-групповой среды. Каждый ее участник должен понимать и ощущать, что в полной мере реализуется принцип «каждому по заслугам».
В успешных бизнес-проектах и развивающихся компаниях не менее важной является некомпенсационная система, включающая ряд элементов:
И еще один системообразующий пункт — осознанно управляемая корпоративная культура. То есть набор принципов и процедур, которые определяют характер всех перечисленных выше параметров.
Нельзя сказать, какая из описанных систем мотивации сотрудников является наиболее эффективной. Они должны применяться в сочетании, выполняя соответствующие задачи, отвечая на различные потребности работников.
Здесь мы приводим пример одного реализованного проекта в Пензе.
В результате исследования ситуации в компании выявили основные точки роста:
1.Отсутствие четкого соответствия системы материального стимулирования критериям эффективности компании. Если упростить, KPI отделов и сотрудников не были привязаны к “продукту”, передаваемому Заказчику. Или не влияли на его удовлетворенность.
Например, рядовые сотрудники имели показатель “рабочие часы”. Конечно, он каскадировался из такого же параметра отношений с Заказчиками — количество затраченных часов (а не результат продвижения сайта или сообщества в социальной сети).
Вообще, в компании не были сформулированы стратегические компетенции и приоритеты. Это не позволяло сотрудникам направлять свои усилия в нужное русло, согласовывать действия в спорных ситуациях. А также понимать, какие собственные компетенции развивать.
2.Отсутствие системы приоритетов также сказывалось на “сыгранности” подразделений. Постоянные проблемы коммуникаций между “производством” и “продажниками” были результатом не только плохо прописанных процессов и неэффективности регламентов. Помимо этого у руководителей отделов не было мотивации работать вместе на общую цель. Не было опыта разрешения спорных ситуаций самостоятельно (на основе единых принципов) — все шли к руководству компании за решением.
3.Сложности с карьерным ростом. В силу того, что студия была не очень большой, структуру управления и корпоративную культуру можно было отнести к семейному типу. Это, с одной стороны, было большим плюсом — отсутствие бюрократии, гибкость и быстрое решение вопросов. Но и минусом — сотрудники, ориентированные на карьеру, не знали, куда расти. И опять проявлялась проблема отсутствия мотивации к обучению.
4.В компании существовала система учета рабочего времени. А также неэффективная схема санкций за ошибки в работе.
Пример санкций:
Наличие системы учета рабочего времени — очередной отголосок палочной системы отчетности перед Заказчиком. Но мы уже делали на этом акцент — не это является продуктом компании. Второй аспект — как правило, сотрудники, связанные c it или интернет маркетингом “отличаются” особой любовью к свободе и комфорту, удобному графику. А тут достаточно жесткая мера, применимая на производстве (где станок не должен простаивать).
По результатам исследования и согласования с руководством, было предложено несколько мер по улучшению системы мотивации в данной компании.
1. Обсуждение приоритетных направлений работы компании. Составление, в некотором роде, свода правил при осуществлении больших и комплексных проектов. Проработка каждого проекта на уровне Устава и критериев качества.
2. Проведение серии совещаний (стратегических сессий) для руководителей подразделений с целью выработки Стратегии и целей на ближайшие 3-4 года. Это должно было повысить осознанность и вовлеченность руководителей (а им же еще транслировать это до своих сотрудников), снизить сопротивление работе друг с другом, дать позитивный образ совместной работы.
3. Проработка системы показателей эффективности для каждого проекта/заказа клиента с каскадированием до конкретного сотрудника. И отражением этих показателей в материальной составляющей мотивации. Это можно было бы назвать прообразом будущей системы KPI компании.
4. Формирование четкого свода регламентов, внутренних критериев качества, должностных инструкций под каждую задачу производства.
5. Убрать систему учета времени (заменив на показатели эффективности, см. выше).
6. Проработать возможность внедрения системы партнерства для талантливых и ценных сотрудников. Как вариант — возможность выделения новых перспективных направлений деятельности в рамках Стратегии компании и передачи их данным руководителям.
Помимо этого сформировать список ключевых компетенций (soft и hard skills) для отбора кандидатов, а также проведения периодической оценки с целью развития сотрудников. Обозначать ценность развития и увязывать ее с целями компании.
Эти два решения должны были работать на появление мотивации к обучению и развитию сотрудников. А также влиять на мотивацию к долговременной работе (и рассмотрению ее как своего бизнеса).
7. Проработать способы и методику горизонтального перемещения сотрудников с возможностью дополнительного обучения. Эта мера должна была несколько увеличить цикл мотивации специалистов, для которых невозможно было обеспечить карьерный рост.
8. Рассмотреть возможность непрямой мотивации отличившихся сотрудников (на их выбор): корпоративные программы фитнеса, дополнительного страхования и т.д.
9. Внедрить периодическое (раз в год-полтора) исследование удовлетворенности сотрудников для анализа эффективности системы мотивации и отслеживания динамики.
10. Проработать вопросы нематериальной мотивации: от создания комфортной обстановки в офисе или неформальных корпоративных мероприятий до разработки памятки для руководителей по проведению бесед с подчиненными, предоставлению обратной связи по результатам работы.
И еще много другое.
Мы не надеялись, что все предложенные изменения будут сразу внедрены в жизнь компании. Но часть была реализована. И это принесло свои результаты:
Впереди у компании еще масса работы по совершенствованию системы мотивации сотрудников.
Любое действие и изменение в компании должно быть направлено на достижение конкретных целей. В этом плане все процедуры и политики, связанные с системой мотивации сотрудников, тоже являются инструментом достижения целей компании. Таким образом, упрощенная схема для анализа будет такой: анализируем то, что хотим получить в ходе внедрения инструментов мотивации.
Например, производственной компании со своей структурой продаж важно расширять свое присутствие на рынке. И топ-менеджмент полагает, что необходимо мотивировать работников на появление новых клиентов/географии продаж, а также четкой отгрузке заказов. В связи с этим, большая составляющая системы мотивации будет направлена на стимулирование работы менеджеров по продажам (увеличение клиентской базы/повышение “среднего чека” и т.д.), а также отсутствие проблем в коммуникациях между “продающим” и “обслуживающими” подразделениями (коими будут бухгалтерия, склад и логистика и т.д.) и выполнением регламентов по оформлению и отгрузке.
В приведенном примере, соответственно, анализ эффективности системы мотивации будет направлен на анализ результатов деятельности.
Еще пример. Та же производственная компания через несколько лет достигает предела своего присутствия на рынке, и топ-менеджмент определяет следующие цели: повышение качества (продукции, снижение издержек, улучшение дисциплины…). И эффективность измененной системы мотивации можно будет померить, отслеживая данные критерии.
Эффективность системы мотивации можно отслеживать:
Основные инструменты для анализа системы мотивации
Краткий ответ: среднем — раз в год. Но если раскрыть, то…
В момент разработки системы мотивации (а это комплекс ВНД компании: Политика мотивации, регламенты и т.д) устанавливается период анализа и пересмотра.
Поскольку любое комплексное исследование (с большим количеством критериев) — большие затраты и необходимость обработки/интерпретации результатов, то проводить его получается нечасто. И изменения в систему мотивации тоже невозможно быстро внедрять
Вот и получается срок: раз в год-два для крупной компании. И раз в полгода для небольшой компании (высокая динамика процессов, меньшее количество критериев, меньшее количество уровней управления).
Это крупные исследовательские труды, детально описывающие все нюансы. Также можно найти небольшие статьи, посвященные отдельным аспектам деятельности руководителя, направленной на мотивацию успешной работы подчиненных.
Время чтения: 15 мин Популярнейший метод расстановки приоритетов
Время чтения: 15 мин Истоки тимбилдинга, виды программ, проблемы и решения
Время чтения: 10 мин Подробно о страхе и путях его снижения