Из этой статьи вы узнаете:

  • о стадиях управления организационными изменениями в контексте работы с персоналом;
  • анализ возможностей сопровождения изменений внутренними специалистами компаний;
  • о стратегиях управления изменениями и особенностях их применения;
  • о деловых играх и прочих инструментах, используемых для управления изменениями;
  • об экспертизе «Лаборатории Деловых Игр» в области сопровождения изменений.

Управление изменениями — путь к совершенству

Внедрять изменения компаниям приходится чуть ли не каждый день. Если в вашем бизнесе ничего не происходит, срочно проверьте его «пульс» – может статься, что бизнес скорее мертв, чем жив. Компании инициируют и переживают изменения стратегии, руководства, орг.структуры, элементов корпоративной культуры, операционной среды, технологий производства, оптимизация бизнеса и сокращение персонала, совершают экспансию на новые рынки и сделки M&A. В каждой из этих ситуаций необходимо продумать подходящую стратегию управления организационными изменениями и реализовать ее оптимальными инструментами. Причем какую бы стратегию ни выбрала компания, важной ее частью будет работа с персоналом.

О необходимости вовлечения сотрудников в процесс изменений еще в 1967 году писал профессор Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнер (Larry Greiner, Patterns of Organization Change). С Грейнером согласны большинство современных российских руководителей: по данным исследования сообщества менеджеров E-xecutive, 70% управленцев считают, что управление изменениями в компании напрямую затрагивает управление персоналом.

 Если в вашем бизнесе ничего не происходит, срочно проверьте его «пульс»

Признанный теоретик менеджмента Джон Коттер предложил модель управления изменениями, в которой работе с персоналом отводится ключевая роль. По Коттеру идеальная стратегия перемен состоит из восьми стадий:

  • внушение людям ощущения необходимости перемен;
  •  создание команды реформаторов;
  • формулирование перспектив изменений и стратегии реализации;
  • пропаганда позитивного образа последствий изменений;
  • создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;
  • получение быстрых результатов и поощрение тех, кто обеспечил перемены;
  • закрепление достигнутых результатов и углубление перемен;
  • укоренение изменений в корпоративной культуре и поведении сотрудников.

Большая часть определенных Коттером этапов связана с формированием позитивного отношения к переменам путем информирования всех сотрудников о целях и результатах этого процесса, а также вовлечения людей в его реализацию, поиском агентов изменений в компании. Очевидно, что от грамотной работы с персоналом напрямую зависит успех любых преобразований. Вопрос в том, кто и как будет такую работу проводить.

Сопровождение организационных изменений. Экспертиза «Лаборатории Деловых Игр»

Мы в «Лаборатории Деловых Игр» специализируемся на разработке и применении инструментов, которые позволяют решать задачи управления персоналом в рамках управления изменениями в организации – определять проблемные зоны, снижать сопротивление, вовлекать и мотивировать персонал на поддержку перемен.

В последние два года в нашей практике резко увеличилось число проектов, связанных с организационными изменениями. Полагаем, что рост спроса на нашу экспертизу вызван выходом российского менеджмента на качественно новый уровень, а также причинами экономического характера. Большинство реализованных нами проектов в области управления изменениями связаны с повышением внутренней эффективности компаний: бизнес активно оптимизирует организационную структуру, улучшает систему коммуникаций между подразделениями, внедряет передовые процедуры оценки и развития сотрудников на регулярной основе.

Управление изменениями: Консалтинг vs. Своими силами

То, что компании для решения задач управления изменениями стали чаще обращаться к провайдерам, говорит, по нашему мнению, о росте сложности этих проектов. Главный козырь провайдера – экспертиза. Любая работа по управлению персоналом в период изменений начинается с анализа текущей ситуации и диагностики проблемных зон, на основании которых разрабатываются сценарии поддерживающих мероприятий – фасилитаций, деловых игр, тренингов и других. Такие мероприятия – «точечные», уникальные решения для конкретной ситуации, учитывающие все тонкости компании-заказчика. Чтобы их грамотно спланировать и провести, нужен многолетний опыт, полученный на десятках подобных проектов. Такого опыта у сотрудников HR-отделов, как правило, немного. Сила корпоративных менеджеров по персоналу — в знании особенностей функционирования компании изнутри.Руководители все чаще понимают, что каждый специалист должен заниматься своим делом, и приглашают на такие проекты внешних консультантов, в том числе и нас. Однако присутствие внутренних специалистов в команде сопровождения организационных изменений очень важно. Именно по указанной выше причине.

Сегодня в команде «Лаборатории Деловых Игр» более десяти профессионалов: консультанты, разработчики обучающих программ, бизнес-тренеры, фасилитаторы, эксперты по оценке персонала и т.д. Все наши специалисты работают на рынке HR и event-услуг более 10 лет, имеют опыт в HR-менеджменте, управлении, психологии и педагогике, разработке и проведении тренингов для компаний из разных сфер. Поэтому наши разработки сочетают в себе лучшие мировые практики и многолетний кросс-функциональный опыт всех наших консультантов.

Мы редко беремся за проекты, в которых заказчик отстранен или не готов предоставлять необходимую информацию.

Профессиональный подход «Лаборатории Деловых Игр» ориентирован на реализацию наиболее эффективных стратегий управления организационными изменениями в рамках условий компании-заказчика. Для достижения наилучшего результата важны плотная коммуникация провайдера с заказчиком и обоюдная ответственность сторон за успех проекта. Мы редко беремся за проекты, в которых заказчик отстранен или не готов предоставлять необходимую информацию.

Стратегии управления изменениями: особенности и применимость

Мы изучили все классические стратегии управления изменениями (см. таблицу ниже ) и выделили две наиболее универсальные и эффективные – образовательную и вовлекающую. Секрет универсальности этих стратегий заключается в организации двусторонней коммуникации с персоналом. Такой подход, по опыту наших проектов, позволяет минимизировать сопротивление персонала проводимым изменениям.

 

СтратегияСодержаниеФормы коммуникацииУровень сопротивления сотрудников,(1-мин, 5-макс)
Принуждающая Применение формальной власти. Приказы, распоряжения.5
Переговорная Предложение новых выгод ключевому персоналу, теряющему преимущества в результате изменений. Обсуждения, переговоры с «профсоюзами» и ключевыми сотрудниками.3
Поддерживающая* Помощь в адаптации к изменяющейся ситуации. Разъяснения, консультации, общие встречи, программы адаптации и переквалификации, льготы, «горячая линия».2-3
Образовательная Трансляция и разъяснение сути внедряемых изменений. Cеминары, тренинги, обучающие деловые игры.1
Вовлекающая Двусторонняя коммуникация с работниками с целью сделать их соавторами изменений. Рабочие группы,
стратегические сессии,
фокус-группы,
деловые игры,
опросы,
конкурсы на лучшее предложение.
1

Источник: «Лаборатория Деловых Игр»
*- отличие поддерживающей стратегии от образовательной — во времени/последовательности проведения мероприятий: поддерживающая – постфактум, образовательная – до и во время изменений.

Остановившись на лучших стратегиях, воплощайте их подходящими инструментами
Мало выбрать эффективную стратегию управления изменениями, нужно реализовывать ее подходящими инструментами. Для образовательной стратегии такими инструментами станут семинары, тренинги и обучающие деловые игры. Для вовлекающей стратегии – формирование рабочих групп из наиболее активных и лояльных компании сотрудников, стратегические сессии, фокус-группы, опросы, конкурсы на лучшее предложение по внедрению изменений.

Если необходимость обучающих мероприятий в период изменений понятна компаниям (спрос на такие программы практически никогда не снижается, и мы постоянно разрабатываем и проводим корпоративные тренинги и семинары), то целесообразность применения деловых игр и стратегических сессий нередко требует пояснений. На самом деле все просто: деловые игры и стратегические сессии являются столь же действенными инструментами обучения и вовлечения, как и привычные всем тренинги и семинары. Благодаря тому, что их применение лежит в области субъект-субъектных отношений компании и работника. То есть там, где сотрудники могут выступить в качестве активного элемента системы.

Применение деловых игр и стратегических сессий

Применение деловой игры для решения задач управления изменениями весьма широко. Деловая игра позволяет:

  • проанализировать текущую ситуацию и настроения в компании;
  • выявить проблемные зоны в коммуникациях для последующей коррекции;
  • создать условия для  формирования у сотрудников установок на принятие изменений, позволяя людям позитивно взглянуть на грядущие перемены, увидеть в них новые возможности для себя;
  • смоделировать последствия изменений, чтобы скорректировать нежелательные результаты по итогам игры, избежав серьезных проблем в реальной ситуации.

Стратегические сессии также являются многофункциональным инструментом управления изменениями. Такие сессии проводятся в формате конференции или проблемного совещания, на котором обсуждаются стратегические цели организации. В более широком смысле, помимо своей основной задачи – выработки целей компании, стратегически сессии являются инструментом повышения вовлеченности сотрудников в процесс изменений, передачи им ответственности за преобразования. Стратегические сессии служат для снижения сопротивления изменениям и ускорения внедрения преобразований.

Посмотрим, как именно деловые игры и стратегические сессии работают при реализации образовательной и вовлекающей стратегий.

 

СтратегииПрименение инструментовНаши продукты
Образовательная Деловые игры: формирование позитивного отношения к изменениям, мотивация сотрудников на принятие и поддержку изменений, расширение поведенческого репертуара (иначе говоря, обучение новым способам действий).Например, игра, построенная  на постоянно изменяющихся вводных или направленная на развитие системного и стратегического мышления.Деловая игра «Линия жизни», деловая игра «Конверсия»
Вовлекающая Деловые игры: актуализация ситуации в компании и последующее обсуждение.
Стратегические сессии: непосредственное вовлечение сотрудников в разработку планов изменений.
Деловая игра «Маяки«

Источник: «Лаборатория Деловых Игр»

В рамках образовательной стратегии первостепенной задачей деловой игры становится формирование позитивного отношения к изменениям. Смысл в том, что в процессе обучения посредством игры сотрудники начинают лучше понимать суть и назначение перемен, уходит страх неизвестности. Привычные способы поведения изменяются в процессе обучения, становятся более эффективными. Обучение полезным в новой реальности навыкам позволяет сотрудникам перестать воспринимать изменение как угрозу. В результате негативное отношение к переменам сменяется нейтральным или позитивным.
Например, во время деловой игры «Конверсия»  сотрудники отдела продаж осознают необходимость системного управления собственной деятельностью и обучаются применению различных технологий планирования. Благодаря этому они начинают лучше понимать взаимосвязь отдаленных результатов с текущими действиями, глубже осознавать степень своего влияния на развитие всего бизнес-процесса.

Деловые игры и стратегические сессии помогают формировать позитивное отношение к переменам и вовлекать людей в процесс преобразований…

За счет развития системного и стратегического мышления во время деловых игр возможно преодолевать даже очень сильное сопротивление сотрудников, оставаясь в рамках конструктивного диалога с ними. Последнее принципиально важно, если компания стремится сохранить ключевой персонал, например, при сокращении общей численности. В таком случае задача грамотного управления изменениями – расширить «кругозор» сотрудников, позволив им взглянуть на ситуацию под другим углом. К примеру, с позиции собственника бизнеса. Деловые игры лучшим образом помогают сменить ракурс восприятия и решают задачу «продажи» сотрудникам положительных сторон даже непопулярных действий руководства. Плюсы могут быть разными — расширение зоны ответственности, новые проекты, обучение и профессиональный рост, релокация и другие.

…задача грамотного управления изменениями – расширить «кругозор» сотрудников, позволив им взглянуть на ситуацию под другим углом.

В вовлекающей стратегии управления организационными изменениями при помощи деловой игры хорошо проводить диагностику текущей ситуации в компании. В ходе деловой игры очень ярко раскрываются личностные установки ее участников, типичные способы поведения, принципы коммуникаций между подразделениями, отношение к компании и ее руководству. Опытному консультанту, чтобы понять, например, готовность людей к изменениям, зачастую достаточно внимательно наблюдать за участниками игры.
Деловые игры также позволяют безболезненно «проиграть» разные варианты развития ситуации после внедрения изменений в компании и провести нужную коррекцию до того, как возможные затруднения станут реальными.
Если деловая игра направлена больше на диагностику и прогнозирование, то стратегическая сессия позволяет сформулировать наиболее предпочтительный сценарий будущего и разработать план его достижения с учетом полученной в ходе игры информации. Таким образом, деловые игры и стратегические сессии, работая вместе, являются действенным инструментом управления изменениями.

Принципиально важно, что в рамках стратегической сессии обеспечивается непосредственно вовлечение сотрудников в процесс преобразования. Например, можно сформировать группу из числа «сомневающихся» сотрудников и наделить их ролью «экспертов-аналитиков», отвечающих за поиск «узких мест» в разрабатываемых планах внедрения изменений и способов их устранения.
Чаще всего в стратегических сессиях участвуют руководители подразделений и ключевые специалисты. Например, на стратегическую сессию в компании с сотней сотрудников и пятью подразделениями обычно приглашают около 15 человек:

  • собственник, если он вовлечен в управление бизнесом;
  • генеральный директор, финансовый и коммерческий директора;
  • руководители подразделений;
  • ключевые сотрудники (три-пять человек).

Разумеется, круг участников стратегических сессий может быть расширен. В нашей практике были случаи, когда все сотрудники участвовали в разработке планов предстоящих изменений. Хотя это происходило в небольших компаниях численностью до 50 человек, мы уверены, что и в более крупных организациях участие в стратегических сессиях всего персонала возможно и оправдано. По нашему опыту, забота собственников и руководителей бизнеса о непосредственном вовлечении всего персонала в процесс изменений всегда вызывает ответную позитивную реакцию.

И последнее…

Для успеха реализации любой эффективной стратегии управления изменениями важны два аспекта. Первый – готовность руководства реально, а не формально делать сотрудников соавторами перемен. Второй — участие квалифицированного специалиста, способного грамотно подобрать для компании инструментарий управления изменениями, задать выбранным мероприятиям правильный вектор, продуктивно их провести и умело работать с результатами.

Почему «Лаборатория Деловых Игр»?

Наличие  успешных проектов и постоянных клиентов позволяет нам вполне уверенно говорить о том, что наш опыт помогает компаниям эффективно решать задачи управления организационными изменениями.

…Мы всегда отвечаем за результаты своей работы самым важным в консультационном бизнесе — репутацией.

Во-первых, благодаря  принципу доказанной эффективности , в соответствии с которыми мы разрабатываем все наши программы.
Во-вторых, благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту. Мы собираем команду специально для каждого проекта, при необходимости приглашаем сторонних специалистов, и в тесном диалоге с заказчиком разрабатываем оптимальное по стоимости и набору функций решение.
И, наконец, мы всегда отвечаем за результаты своей работы самым важным в консультационном бизнесе — репутацией. Играть честно – залог успеха любой игры, в том числе и деловой.