Здесь мы проанализируем факторы, влияющие на эффективность стратегической сессии. Обсудим возможности повышения качества результатов. И даже коснемся моментов, актуальных для нынешних условий – насколько эффективна стратегическая сессия, проведенная онлайн.

Почему «не взлетела»?

Мы иногда слышим о неудовлетворенности проведенной стратегической сессии. Проведя опрос среди знакомых hr и руководителей, выяснили основные причины низкой эффективности формата:

  1. Проблемы с целью.
  2. Плохо составленный сценарий стратегической сессии.
  3. Отсутствие действий после или «недолговечность» выработанного плана.
  4. Неадекватное формирование состава участников.
  5. Неадекватное соотношение «стоимость vs результат».

Попробуем разобраться с причинами и поделимся несколькими кейсами из своей практики.

С чем к нам обращаться?

Если вам необходимо провести качественную и динамичную стратегическую сессию, то мы:

  • разработаем программу и проведем сессию
  • поможем с определением состава участников
  • предложим динамичные форматы обсуждения и развлечения
  • подскажем удобные площадки для проведения
Проведение стратегической сессии: как эффективно

Свяжитесь с нами

Например,  phone+7 (495) 644-97-70 или в форме обратной связи




Я принимаю условия "Соглашения на обработку персональных данных"

Цель должна быть…

Да, она должна быть. И быть, как ни банально, по всем критериям SMART.

На самом деле, сформулируйте по СМАРТ и вот вам программа стратегической сессии.

Мы видим основные цели стратегической сессии:

  • истинная — выработка Стратегии компании, обсуждение ключевых компетенций компании, постановка целей и выработка планов достижения;
  • мотивационная — согласование и вовлечение, увеличение мотивации к достижению целей компании.

Часто эти две цели следуют параллельным курсом. Какая важнее? Конечно первая! Но иногда мероприятие под названием «стратегическая сессия» проводится всего лишь как вариант тимбилдинга для топ-менеджеров: снимается дорогой отель, полдня из двухдневной программы тратится на обзор «достижений» компании, потом генеральный директор декларирует цели на следующий год (! -вот ведь Стратегия), а после обеда начинается «культурная программа». Конечно, поддержание отношений в управленческой команде важный фактор успеха компании. Но не будем называть это стратегической сессией.

Про желание совместить разработку Стратегии или целей с трансляцией на широкие массы сотрудников поговорим ниже.

Еще она проблема с постановкой цели – ее неконкретность. Или разработка Стратегии ради нее же самой.

Например, цель совещания «Выработка Стратегии на горизонте 3 года». Сессия проводится, ключевые части Стратегии вырабатываются. А далее ничего. То есть выработка Стратегии становиться самоцелью мероприятия: «она у нас есть…наша Стратегия».

Но Стратегия – принцип существования/функционирования компании и приоритетные цели на относительно длительном горизонте (3-5-7 лет). Поэтому следующим этапом после формулирования принципов должен быть этап выработки целей и построения проектов/планов их достижения. Чего иногда не происходит.

И здесь мы подходим к третьему моменту – отсутствие четкого плана и действий по его достижению. И во многом это происходит из-за неправильно составленной программы – выделения недостаточного времени на формулирование ключевых проектов или создание плана.

Сценарий стратегической сессии

Как уже говорилось выше, типичная «ошибка» при разработке программы – закончить сессию на постановке целей и передать все на декомпозицию «после» в секретариат (если он еще имеется). Что происходит потом: с документом начинает работать сотрудник, который не принимал участия в обсуждении, не понимает идеологии материала или недостаточно компетентен. начинаются «пинания» документа по руководителям.

Только в очень структурированной компании (можно сказать -бюрократической) результаты обсуждения декомпозируются после сессии до планов/приказов и претворяются в жизнь.

Выход один – принимать решения на сессии: формировать план, оформлять наброски приказов. Но на это в программе сессии часто не отводится времени. Поэтому наши следующие рекомендации:

1.Закладывать не менее 20-25% времени сессии на проработку планов и распределение ответственности.

Наиболее эффективно распределиться временем стратегической сессии следующим образом:
— 10-15% в самом начале – мотивация участников, обзор сделанного/достижений, постановка задач на сессию;

— 35% — анализ положения (обозначение «зон роста», анализ рынка, SWOT анализ);

— 20-25% — формулирование Стратегии;

— 20-25% — постановка целей, построение дорожной карты/плана реализации, обозначение и согласование проектов и зон ответственности.

2.Делать «план плана»

Да, это пункт, вытекающий из предыдущего. Если все же решено дорабатывать материалы сессии после ее завершения (ну, действительно, материалов может быть много, оцифровка и построение подробной дорожной карты с учетом всех подразделений занимает массу времени), то нужно четко определить, кто, что и в какой последовательности делает. Когда будет принята финальная редакция. И на составление такого плана нужно заложить достаточно времени сессии.

Полезно, когда на сессии присутствует секретарь, который фиксирует основные моменты и подготавливает базу для приказов (некоторые из приказов руководство компании может формулировать прямо на месте). Почему это связано со сценарием стратегической сессии? Во время обсуждений нужно закладывать соответствующее время.

Один курьезный случай, который случился в нашей практике (частично по нашей вине – не досмотрели) и многому научил . На сессии по формулированию элементов корпоративной философии (проводилась на выезде за границей) не было четкой договоренности о том, кто сохраняет промежуточные результаты работы групп. И не было секретаря, который мог бы это делать. Мы сфотографировали финальные флипчарты («не тащить же кипу бумаги из Черногории»). Но уже в Москве заказчику понадобились результаты одной из групп. И только при просмотре сделанной мельком видеозаписи презентации группы удалось восстановить материал.
Теперь обязательно фиксируем абсолютно все. Если групп много в нашем мероприятии принимает участие секретарь или фотограф.

3.Делать программу динамичной

Мы много говорим, что сам процесс командного обсуждения не должен быть вязким. Если участники засыпают, не вовлечены в процесс обсуждения или их мнение не важно для результатов, то сессию можно признать неудачной.

Учитывать групповую динамику, встраивать в обсуждения модули, которые будут активировать участников, применять форматы, которые дают возможность им высказываться – одна из задач при планировании программы. И мы это делаем в процессе разработки стратегической сессии.

Думать о трансляции и вовлечении

Большинство «неэффективных» стратегических сессий заканчиваются на моменте принятия документа и доведении до сотрудников его в электронном виде. Сотрудники ознакомились… ничего не поняли…и забыли.

Помним, что Стратегия — это «способ жизни» компании. Если она «не перевариться и не усвоиться» сотрудниками, таки останется красивыми фразами и абстрактными целями. Поэтому нужно думать о том, как довести в понятной форме важные моменты до каждого уровня сотрудников, чтобы это было понятно, не вызывало сопротивления. Чтобы каждый понимал свою роль.

Мы рассматриваем процесс трансляции Стратегии, целей компании и корпоративной культуры как психологический феномен. При нарушении процесса или отсутствии должного сопровождения сотрудники демонстрируют сопротивление (отторжение, непонимание, в крайних случаях – саботаж при выполнении задач).

В своей работе в подобных проектах мы опираемся на динамическую модель стресса Г.Селье, а также модели управления изменениями Д.Коттера и ADKAR.

Основные блоки программы, которые мы предлагаем реализовывать на сессиях нашим заказчикам, направлены на:
• обеспечение информацией и возможности отреагирования («Что мне понятно/непонятно»?)
• снижение тревожности («Что меня тревожит или заставляет задуматься?»)
• активное вовлечение в обсуждение, а в некоторых случаях – передача ответственности («Что я могу сделать? Как могу повлиять на процесс и результат?»).

Форматами могут быть корпоративная сессия (рабочие группы по детализации, построению планов/проектов. распределению зон ответственности и т.д.) или деловая игра (моделирование каких-либо процессов/ситуаций, проектирование).

Что необходимо делать:

  • декомпозировать цели до уровня подразделений/сотрудников (это можно сделать после стратегической сессии) – включать в контекст повседневной деятельности;
  • заложить в программу стратегической сессии модуль, связанный с обсуждением вопросов трансляции и вовлечения;
  • планировать адекватные для компании активности, направленные на вовлечение сотрудников: трансляционные конференции, деловые игры, встречи подразделений с руководителями, разъяснительные беседы, изменения в систему оценки персонала, выпуск брошюр и другой «наглядной агитации» и т.д.

Стратегическая сессия: для руководителей или для всех?

Это достаточно простой пункт частично связан с предыдущим. Возникает желание убить двух зайцев: разрабатывая Стратегию, вовлечь максимальное количество участников. Прекрасное желание! Стратегическая сессия для руководителей, менеджеров по продажам…уборщиц.

В нашей практике были и такие случаи: присутствовали даже рядовые бухгалтера и менеджеры по продажам.

Давайте разделять цели: разработка и трансляция. Выработать Стратегию коллективом в 60 человек вряд ли удастся. Все же, определение будущего компании — прерогатива высшего менеджмента. А это 5-7 (пусть будет 10) человек помимо собственников. Незачем звать на стратегическую сессию практически всех сотрудников.

Неадекватность затрат

Возвращаемся к началу повествования: сняли дорогой отель, пригласили модного нынче консультанта, разработали Стратегию. Последний пункт самый важный и адекватный. Нужно ли выезжать за границу чтобы обсуждать стратегические цели компании? Возможно, там думается легче, ничто не отвлекает. Но помним, мы обсуждаем эффективность.

Интересно, считают ли в компаниях затраты на подобные мероприятия применительно к полученных результатам. Честно, не встречали.

Что делаем? Просто выводим умозрительную формулу: «эффективность=c/p», где

  • c — затраты на выработку стратегии (условно – «стоимость стратегической сессии»);
  • p – результат. Чаще всего — увеличение прибыли (без учета инфляционного роста). Для каждой компании этот показатель может быть свой: прирост бизнеса, географическая экспансия, сохранение доли рынка, вообще – долговременное существование и т.д.)

Далее смотрим, адекватно ли это для вашего бизнеса?

Проводим в офисе?

Можно ли провести стратегическую сессию в офисе? В нашей практике было много проектов, когда руководители работали на территории компании. В некоторых случаях это лучший вариант в силу возможности оперативно получать нужную информацию, привлекать внутренних экспертов (дополнительный аргумент – принятие стратегических решений не всегда можно и нужно умещать в рамки 1-3 дневного мероприятия). И это надо признать самым бюджетным вариантом. Минусом этого решения становится невозможность полного отключения от оперативных задач.

Еще возможность, если компания представлена в разных регионах — принять за практику проведение стратегической сессии в региональных офисах. Это позволит коллегам познакомиться с коллегами из другого региона, а для руководства компании станет возможностью посмотреть как идут дела «на местах».

Стратегическая сессия онлайн – возможно ли?

Особенностям дистанционного проведения стратегической сессии мы посвятили отдельную статью. Если кратко ответить – можно. Но с большим количеством допущений, дополнительными инструментами удаленной работы участников, действиями по поддержанию вовлечения и поддержания динамики.

Заказать разработку и проведение стратегической сессии





Чтобы получить точный и подробный ответ, пожалуйста, сообщите:
- даты мероприятия и количество участников;
- длительность - сколько времени на проведение;
- дополнительные параметры запроса

Согласен на обработку персональных данных
Ставя отметку, я принимаю условия "Соглашения на обработку персональных данных" в соответствии с законом №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006