В предыдущей статье мы рассматривали феномен корпоративной культуры и преимущества управления. Если кратко, то основными тезисами были:
В этой части коснемся вопросов диагностики и управления.
…И напоминаем, это статья ориентирована в основном на руководителей и собственников компаний.
Управление — процесс целенаправленных и осознанных действий. И в отношении корпоративной культуры это чаще всего осуществляют руководители и hr (хотя функциональная единица «Менеджер по корпоративной культуре» может быть встроена в «Маркетинг»).
Конечно, нельзя забывать ярких лидеров (даже рядовых сотрудников), которые формируют сеть контактов. Или просто влияют на умы большого количества коллег. Это влияние может быть как позитивным, так и деструктивным. Поэтом, по классике управления изменениями, рекомендуем выявить лидеров мнений и, в первую очередь, негативистов.
Теперь возникают вопросы:
Определить тип и силу корпоративной культуры мы помогаем компаниям для выбора адекватного пути изменений. Для этого:
Самый простой инструмент — интервью с собственниками, ключевыми руководителями и носителями корпоративных ценностей.
Часто в своей практике мы используем достаточно простой и эффективный опросник, позволяющий определить вектор развития ценностных установок — опросник по модели конкурирующих ценностей (Ким Камерон и Роберт Куинн). Также полезную информацию может дать анализ вовлеченности сотрудников.
Мы достаточно гибко подходим к используемым инструментам, ориентируясь на возможности (бюджет) компании и целесообразность.
Например, для небольшой компании (около 50-100 человек), где короткие коммуникации, уместно диагностировать только менеджмент. Тогда как для более крупной (и часто географическо-разнесенной организации) корпоративную культуру следует исследовать более широко.
На основании полученной информации формируем описательную модель тех принципов и ценностных установок, которые есть в компании сейчас. После этого в процессе обсуждения с владельцами проекта мы определяем «куда хочется» — в каком направлении необходимо развивать корпоративную культуру.
Да, в отсутствие (пока) нашей консалтинговой поддержки, вы можете задать себе простые вопросы, которые помогут оценить качества имеющейся корпоративной культуры:
1. Могут ли сотрудники рассказать о ценностях/принципах компании?
2. Известны ли сотрудникам стратегические планы компании?
3. Знакомы ли сотрудники с деятельностью других функций/подразделений и рассказать, как их самих касается эта деятельность?
4. Разбирается ли какой-либо проступок сотрудника через призму корпоративных принципов или приветствуемого в компании поведения?
5. Существуют ли в компании традиции?
6. Может ли новый сотрудник спустя месяц-два после прихода в компанию рассказать об ее истории, примерах успеха, ключевых клиентах/партнеров?
7. Существует ли в компании какая-либо система получения/предоставления обратной связи?
8. Существует ли в практика согласования планов с работниками или вовлечения их в процесс принятия решений?
9. Может ли сотрудник свободно обратиться за поддержкой или с вопросом к руководителю?
Если вы дали ответ «Нет» более 4 раз, то стоит задуматься. Возможно, коллектив нельзя назвать командой, работники не вовлечены в происходящее в компании, а работают локально (отрабатывают время), не знают, что от них требуется…
Мы видим основными инструментами по управлению (или сохранению) корпоративной культурой следующие:
Вообще, одной из важнейших задач по управлению корпоративной культурой можно считать создание форматов, позволяющих сотрудникам участвовать/определять что-либо в компании. Это вопрос вовлеченности и силы корпоративной культуры.
8. Наличие амбассадоров (носителей и распространителей корпоративных ценностей) и их поддержка организацией.
Как видим, набор наиболее популярных методов не сильно отличается от того, что делают крупные и известные компании, заботящиеся о своем hr бренде, заинтересованные в приходе и удержании талантливых сотрудников. Важен лишь адекватный масштаб процедур и способов для каждого бизнеса.
И основная мысль, которую хотим донести в этой части: без понимания, в каком векторе развивать или поддерживать, без четкого плана изменений и постоянного мониторинга этих изменений, управление корпоративной культурой невозможно.
Уже в процессе диагностики и анализа вы понимаете, какие аспекты корпоративной культуры вашей компании вас не устраивают.
Например, слишком длительный процесс согласования решений или разрозненность подразделений. В связи с этими «феноменами» вы и планируете изменения и форматы: упрощение процедур согласования документов, коллективные обсуждения. А для проработки разобщенности: совместное планирование, командообразующие мероприятия, стажировки в подразделениях и т.д.
Кроме этого, перед проведением любых изменений полезно определить вектор или стратегию. Обычно это делается на корпоративной или стратегической сессии. В ходе которой полезно взвесить все «за» и «против». Потому что любое изменение имеет как положительные, так и негативные последствия.
Если в вашей компании не хватает структурированности, четкости, происходит работа по снижению издержек за счет отлаженных процессов, то общее направление движения можно будет назвать «Бюрократизация/Стандартизация». В некоторых случаях, при том, что внутренняя эффективность компании повышается, это изменение влечет за собой снижение инициативности работников.
В свою очередь, если вы хотите повышать эффективность компании за счет максимальной отдачи сотрудников (в каком-то ключе это можно будет назвать «максимальное использование человеческого ресурса»), и одновременно с этим адекватно оценивать вклад каждого, то это можно будет назвать «Рынок» (не в смысле «базар»). В этом случае необходимо будет двигаться в сторону четкого описания целей компании, каскадирования их до уровня каждого сотрудника (вплоть до внедрения KPI), а также постоянной оценки результативности. Оборотной стороной этой медали станет возрастающая конкуренция между сотрудниками, напряжения в области неэффективности регламентов (они будут «мешать» наиболее эффективным работникам).
Таким образом, по результатам сессии и последующей проработки у вас должен появиться документ, описывающий стратегию изменений (зачем и как?), основные форматы (что конкретно делаем) и, желательно, календарный план основных мероприятий. Также в этом документе обозначаются амбассадоры изменений.
Во-первых, попытки изменений вызовут сопротивление, отторжение. Ведь никто не готов изменять себе. Если ценность достаточно «важная/глубинная/устойчивая», то скорость изменения не может быть высокой. Есть даже понятие: «сила корпоративной культуры», которая характеризует ее устойчивость.
Лучшей метафорой описанного феномена может служить неньютоновская жидкость.
Результатами спешки могут стать демотивация коллектива, уход ценных работников, потеря культуры менеджмента и внутренней экспертизы.
Во-вторых, скорость изменения в компании будет зависеть от количества носителей ценностей того вектора, в «сторону» которого происходит изменение. Если носителей ценностей или сторонников изменений много, направлять корпоративную культуру в нужное русло будет проще. Именно поэтому мы рекомендуем перед любым изменением проводить исследования: качественные и количественные.
В-третьих, обратим внимание на особенности коммуникаций в компании. Здесь уместно сравнить большой город и небольшую деревню. Как ни странно, при потенциальной возможности, горожанин может иметь меньше социальных контактов, чем представитель деревни. Такая обособленность часто встречается и в больших организациях. Особенно, географически разветвленных. И если нет какой-то специальной всеохватывающей информационной/коммуникационной системы, изменения могут значительно тормозиться.
Тезис 1. Поскольку корпоративную культуру формируют субъекты (люди), то большинство изменений должны быть направлены в эту сторону. Конечно, можно сменить логотип или лозунг компании, но это ни к чему не приведет. Необходимо менять поведение.
Тезис 2. Любое изменение будет встречать сопротивление. Это нужно учитывать. И этим можно управлять. Изменение корпоративной культуры происходит по длительности, коррелирующей с силой ценностей и установок, а также количеством носителей этих ценностей.
Тезис 3. Чем сложнее система коммуникаций (и выше обособленность отдельных сотрудников), тем менее управляема корпоративная культура и производимые с ней изменения.
Организацию надо рассматривать не как стабильную единицу, а как живой организм, реагирующий на изменения внешней и внутренней среды. Может измениться рынок. Могут прийти новые работники, приносящие свои ценности и установки. Может измениться сама компания: вырасти или уменьшиться в численном составе, географически расширить свое присутствие, немного сменить структуру или специфику протекания процессов, регламентов. И все это потребует изменения корпоративной культуры компании.
Возьмем для примера успешную компанию, выросшую из семейного бизнеса. До определенного этапа развития все управление (принятие решений, коммуникации с партнерами, ведение финансов и т.д.) будет сконцентрировано в руках одного-двух человек. Это может быть достаточно удобно — быстрота, гибкость. И основная цель в этот момент — «занять позиции»
С ростом бизнеса (открытием точек продаж, расширением производственных мощностей или ассортимента продукции) и сотрудников управлять этим организмом станет намного сложнее. Потребуется взращивание управленцев внутри семьи или найм со стороны. А также потребуются люди, готовые обеспечивать дальнейший рост: гибкие и амбициозные, ориентированные на результат. И для того, чтобы компания управлялась по единым принципам, необходима стандартизация, система учета и контроля. Причем, стандартизация все равно будет предполагать достаточную степень адаптивности и быстроты в принятии решений.
Все выше описанное потребует изменений «в головах» — работники, да и сам основатель должны начать мыслить и действовать по-другому. И это изменение корпоративной культуры.
Та же или другая компания, лет через 10-15 своего взрывного роста, вошли в стадию стабильности: бизнес приносит доход, необходимости в интенсивном развитии нет (или для этого потребуется слишком много ресурсов, а также перестройка всего и вся). Да и сами основатели личностно изменились — «успокоились», стали рачительно смотреть на имеющиеся ресурсы.
В этот момент потребуется поддержание и упрочнение состояния — немного другие установки и принципы. Гибкие (в чем-то нежесткие) регламенты станут менее актуальными. На первый план будет выходить работа с внутренней эффективностью: снижение издержек, рациональный отказ от лишних функций. Многое бюрократизируется. Молодым, амбициозным сотрудникам будет «тесно». Да и не нужны уже лидеры… И это в очередной раз повлечет необходимость пересмотра корпоративной философии и принципов управления.
Для небольшой по численному составу организации (от 100 до 500 сотрудников, находящихся в одном регионе), мы бы рекомендовали первые шаги:
1. Провести диагностику корпоративной культуры через анкетирование для определения ее нынешнего состояния и вектора развития (желаний) для разных групп работников.
2. Организовать корпоративную сессию (собственники и/или топ-менеджмент — небольшим составом!) для определения крупных вех в проекте развития корпоративной культуры. Здесь же могут быть сформулированы элементы корпоративной философии.
Такое обсуждение может быть частью стратегической сессии или регулярного циклового совещания.
3. Сформировать ценностный профиль сотрудников, необходимых компании. Передать его в отдел подбора персонала для поиска кандидатов.
4. Внедрить систему оценки или, самый простой вариант, ежеквартальную процедуру предоставления обратной связи сотрудникам и руководителям. Обратная связь должна быть направлена на корректировку действий и развитие полезных для корпоративной культуры компетенций.
Эти простые 4 шага укладываются в простой алгоритм: диагностика – описание – стандартизация – оценка и корректировка. И можно сказать, что при системном применении этого простого алгоритма сотрудники, не готовые поддерживать ценности, будут постепенно «вымываться из коллектива», а компания будет наполняться новыми, мотивированными и «полезными» работниками. Срок такого изменения может быть около 1 года. Если вам нужно быстрее, то необходимы будет «революция». А ее реализация несет массу ограничений, которые мы описали выше.
Полезно обращать на происходящие изменения и актуализировать корпоративную культуру под условия рынка и происходящие изменения в бизнесе.
С какой периодичностью?
Здесь будет хороша метафора: рыбак перебрасывает удочку в равнинной реке 1 раз в 20 секунд, в быстром ручье — раз в 5 секунд… в горной реке перебрасывать бессмысленно: просто старается удержать удочку в каком-то месте. А ваша река какова?
Прямого ответа нет — все зависит от многих факторов: величины компании, быстроты и силы внешних изменений. Возможно говорить о двух подходах (они могут применяться одновременно): установленные периоды (например, раз в 1-2 года) и по критическим изменениям (повышение количества конфликтов, текучести персонала и т.д.).
В процессе мониторинга полезно соотносить проводимы изменения «в умах» с ожидаемой эффективностью в бизнесе. То есть приносит ли это пользу: повышает ли капитализацию, показатели продаж, снижает ли издержки.
Итак, если резюмировать эту статью и постараться оформить краткий план изменения или управления корпоративной культурой:
Надо сказать, что по практике, значимые изменения (то есть закрепляются, начинают «работать») в компаниях от 100 до 200 человек удается реализовать за год-полтора.
Что может произойти?
Мы опять про людей. Части сотрудников изменения (если это достаточно серьезная смена вектора) в компании могут не понравиться. И они найдут себе другую работу. Но это можно рассматривать как возможность прихода именно «ваших», мотивированных на работу в новых ценностях и форматах сотрудников.
Остается действовать…в том темпе, который вам комфортен. Если вы заинтересованы в поддержании и развитии — управлении корпоративной культурой своего бизнеса, мы можем помочь вам на любом этапе. Обращайтесь!
Свяжитесь с нами!
В качестве метафоры для этой статьи мы выбрали вот эту картинку ↓. Как вы думаете, почему?
Связанные одной целью, стянутые одним скотчем...
