Корпоративная культура организации: элементы, уровни и роль

С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Изменения в экономике страны (и ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др.) подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии. Там же часто прорабатывали и элементы корпоративной культуры. Где-то это происходило осознанно и системно: проводился анализ типа корпоративной культуры и ее уникальных особенностей, фокус группы, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты и т.д. Самые успешные примеры — где последовательно создавалась среда, «воспитывающая» сотрудников: через отбор и оценку, развитие важных компетенций и культуру обратной связи. А где-то начинание заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr на формулирование тех самых элементов корпоративной культуры (а по факту — ничем не подтвержденных красивых текстов) и расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте. И мы видели примеры как персонал относился к подобному подходу — непонимание, нигилизм…

В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:

• Что такое корпоративная культура и ее связь со Стратегией?
• Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
• Уровни и основные элементы корпоративной философии.
• Виды корпоративной культуры.
• Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.

Время чтения: 14 минут.

Корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Из истории изучения

• Одним из первых понятие корпоративной культуры в организации использовал в 19 веке немецкий фельмаршал Хельмут фон Мольтке, характеризуя особенности взаимодействия и действующих ценностей в офицерской среде. Надо признать, офицерский состав любой армии того времени являлся образчиком корпоративной культуры «организации» — разительно отличался от остального «населения», имея свой дресс код, способы обращения друг к другу, правила и ритуалы. И все это  (было и остается) обусловлено задачами армии в отношении «компании» (в данном случае — государства), а также необходимостью держать в управляемом состоянии большие массы вооруженных мужчин.
• Продолжим про «первых» в рассматриваемой теме — известный пятилетний эксперимент-исследование в «Western Electric Company» близ Чикаго (1927–1932) под руководством Элтона Мейо о значении психологических и социальных факторов, влияющих на производительность труда персонала. И, вообще, восприятии работниками себя. Результаты до сих пор не потерявшие актуальности: персонал стремится себя отождествлять друг с другом, разделять ценности компании, а также осознавать значимость своей работы.
• В 50-х выходит работа М. Далтона «Человек, который управляет»,  содержащая результаты исследований возникновения культур и субкультур крупных фирм США и Канады.
• В 1970-80-х годах очередной всплеск исследований и появления концепций, до сих пор используемых в консалтинге и управлении корпоративной культурой предприятий.
• В 1981 г. Уильям Оучи «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов», описавающая различия в базовых установках, определяющих стиль менеджмента и  взаимодействия на американских и японских предприятиях.

Кстати, эту концепцию мы рассматриваем в тренинге управленческих навыков.

• Книга «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями» (Дон Бек и Крис Кован; 1996 г.), как итог почти 20-летней работе по развитию идей американского психолога Клера Грейвз. До сих пор одни российские hr грезят некогда модной «бирюзой», а для других она является чем-то ругательным.

Стратегия и корпоративная культура

Основная цель любой компании — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.

Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.

Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде. Без установки у руководства компании, что такая внутренняя конкуренция может быть полезной, осуществление стратегии будет невозможно: попытки удаления неэффективных сотрудников будет встречать сопротивление: «у нас не принято расставаться или понижать сотрудников» (Кстати, вот вам пример звучания ценности компании. Или некого принципа.).

Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:

• цели и обоснование существования;
• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный) и нормы дресс кода;
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• позиционирование в рынке для клиентов и кандидатов;
• декларируемые в компании ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.

Корпоративная философия и Корпоративная культура

Часто между ними не делают различия. Однако, мы придерживаемся иного мнения — они не являются одним и тем же.

Данная структура корпоративной культуры позволяет описать с нескольких сторон глобальные цели, причину создания и предназначение, ценности компании, как отражение способа поведения.

Уровни корпоративной культуры

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всего бизнеса, структур и сотрудников , которые в него входят. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.

«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха. Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Основными факторами, которые оказывают влияние на КК, можно назвать следующие:

• личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
• личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
• сотрудники;
• внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.

Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.

Роль корпоративной культуры организации

Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».

Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то в компании не будет единства и эффективности.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию КК. В ней возникает многое, схожее с религией — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом) ритуалов и артефактов. И, соответсвенно, вторая функция — в постепенном изменении культуры без потери изначального смысла.

С этого ракурса интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смена управленческой команды. Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись в поведенческом плане даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал конфликт.

Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, привело к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль КК заключается в формировании заказа к hr на подбор кандидатов и адаптацию сотрудников, не сильно противоречащих той корпоративной культуре, которая уже сложилась в вашей организации.

Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция КК — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).

Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая успех Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.

Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.

Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Влияние на эффективность компании. Пример

В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что в таких компаниях культуру формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.

Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции эффективных установок и правил). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.

Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.

Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями сотрудников. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.

Бывают и негативные примеры влияния КК на эффективность бизнеса. Их мы часто разбираем на тренингах.

Какие разные: виды корпоративной культуры

Отражение разного взгляда при исследовании ценностей компании влияет и на типы корпоративной культуры.

В своей практике (в тренингах и консалтинговых проектах, связанных с формулированием элементов философии) мы чаще всего используем типологию, основанную на концепции конкурирующих ценностей, предложенной в 1981 Кимом Камероном и Робертом Куинном (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI). Авторы обратили внимание в своем исследовании на моделях поведения бизнесов и предприятий на разных «рынках» и различия в культурных установках персонала.

Другое название концепции — «рамочная конструкция конкурирующих ценностей», поскольку каждый вид культуры в ней формируется двумя векторами, имеющими свои противоположные (конкурирующие) направленности (или дилеммы).

Вектор внешнего окружения

Первый определен внешней средой и ее изменчивостью. Если внешнее окружение бизнеса или компании изменчиво, это стимулирует структуру и сотрудников к быстрому реагированию (конечно, с опорой на функциональную необходимость). Это также требует соответствующих компетенций от менеджерского состава (а как мы знаем, компетенция включает в себя и отражение ценностей/установок, проявляемых в поведении). Стабильное состояние внешней среды вашей организации позволяет выстраивать механистичную структуру, опирающуюся на регламенты, предписания, а также требующую от руководетелей большего контроля, нежели гибкости.

Вектор внутренних акцентов

Этот вектор описывает способы поведения персонала/подразделений в своем функционировании и взаимодействии с другими при достижении целей. Здесь авторы применяют две противоположные категории: «интеграция» (сплоченность, однообразность) — «дифференциация» (разнообразность, индивидуальность в подходах)».

Сочетание этих конкурирующих векторов и рождает 4 типа корпоративной культуры в данной модели:

• «клан или семья» — присущая молодым небольшим компаниям или крупным азиатским, в которых слаженная работа и единение в условиях нестабильности внешнего окружения, много «семейственности» и командности, а руководители занимают роль наставников.
• «бюрократия» — таким типом культуры отличаются большие корпорации на стабильном рынке, не требующим гибкости. Деятельность руководителей ориентирована на поддержание процедур.
• «рынок»  — свойственна компаниям, работающим на рынке с высокой конкуренцией, соперничающие между собой на уровне операционной эффективности. Здесь приживаются целеустремленные работники, ориентированные на получение результатов и не боящиеся конкуренции. от руководителя требуется умение администрировать получение результата, поддержание здоровой конкуренции, поиск повышения продуктивности.
• «адхократия» — это скорее характеристика проектных команд и стартапов, разрабатывающих новые товары и услуги, ещё не представленные на рынке, и которые работают в условиях большой неопределённости. Здесь много подвижности и непостоянства. Сотрудники могут быть заняты в нескольких проектных командах одновременно.  Втакой корпоративной культуре нужен руководитель-визионер, предприниматель, готовый к риску. А сотрудники должны обладать гибкостью и адаптивностью, самостоятельностью.

Как мы видим, в каждой описанной корпоративной культуре присутствуют свои способы поведения руководителей и работников. Исследуя ожидания сотрудников вашей организации, можно определить возможность изменений, характер коммуникаций, потенциальные конфликты, заложенные в разрывах между существующей и предпочитаемой организационной культурой.

Еще одна интересная модель, описывающая корпоративные культуры, предложена Чарльзом Ханди. По мнению социолога существуют несколько видов сил, действующих в организациях, — это сила власти, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В связи с этим, Ханди выделяет 4 вида корпоративных культур, которые могут присутствовать  в организации в процессе ее эволюции:

1. «Культура власти» («культура Зевса»), где особую роль играет лидер.
2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») — один из самых распространенных видов — где многое определяется правилами, процедурами и т.д.
3. «Культура задачи» («культура Афины») — где уникальность задачи определяет подбор команды, с упором на профессионализм и матричность.
4. «Культура личности» («культура Диониса»)  — акцентированная на реализацию интересов ее членов и их индивидуальности. Часто это консалтинговые или адвокатские бюро.

Как видим, обе представленные (да и большинство других) концепции описывают корпоративные культуры через призму людей, сотрудников и руководителей. И возможности развития и изменения также следует рассматривать таким же образом.

Формирование и развитие

Формирование КК происходит в момент основания бизнеса или предприятия. Идеи и интересы стейкхолдеров, личность топ-менеджеров — все это находит свое отражение. Поэтому мы и видим такое разнообразие корпоративных культур даже в одной отрасли.

Дальнейшее движение — результат целенаправленных действий по поддержанию и корректировке. Самый очевидный и первый инструмент — отбор кандидатов на вакансии. Второй — регулярная оценка и обратная связь, позволяющие (незначительно) корректировать поведение людей, поддерживать приветствуемое поведение, развивать нужные навыки. Третий инструмент назовем «пропагандой» — трансляция, создание условий для знакомства и примерения на себя. 

Возможности изменений

Следует сразу установить, что любые процессы, связанные с психикой человека не могут протекать быстро. Взрослые люди — носители ценностей — вряд ли будут готовы быстро менять свои взгляды, профессиональные и жизненные установки. Именно поэтому все проекты по корректировке КК проходят длительное время.

Второй очевидный момент — меняться должно всё. Корпоративной культурой  не может быть что-то, оторванное от предприятия/бизнеса. Поэтому придется менять подходы, принципы, а возможно структуру или людей.

Третье — не всем подойдет новое. Как это не печально, с некоторыми придется расстаться. И часто противники изменений определяются только в процессе (собственно, это «классика» управления изменениями). Поэтому предугадать кто именно им станет, не начиная изменений, невозможно.

Вместо напутствия

В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для развития и трансляции корпоративной культуры в вашей организации.

• Во-первых, нужно принять во внимание, что КК есть всегда. Она, как психическая жизнь человека, пронизывает все существование вашей компании. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — исследуйте и управляйте. Исследуйте то, что есть сейчас: ведь ваши подчиненные могут жить другими ценностями. Анализируйте, какой хочется видеть компанию или ваше подразделение. Управляйте на каждом уровне: от уборщицы до топ-менеджмента. Как? Кратко: транслируя принципы, отбирая нужных людей, предоставляя обратную связь.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. И популяризация этих принципов. На уровне сотрудников, клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать и принимать решения  в отношении вашего бизнеса и продукта. Помимо бренда продукта еще важен и бренд работодателя. К вашему бизнесу будут «прилипать» нужные люди. И поэтому многие успешные бизнесы и предприниматели «идут в массы»: пишут книги про себя, выступают на конференциях и т.д.
• В-третьих, поддержание КК во внутренней среде компании. Путем отбора, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями. Также можно использовать сторителлинг, визуализацию и определение дресс кода. И даже культуры корпоративных мероприятий.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой в организации. Как и в воспитании детей, важна регулярность и системность. Только в этом случае можно ожидать результатов.

В завершении — совет. На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или чего стоил первый успех. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кто-то из присутствующих сотрудников, стоявших у истока или внесших значительный вклад.