Об ограничениях оценки по компетенциям

Что делать, если «у меня работают одни идиоты»?

Да, такую и подобную ей фразы можно услышать в начале встрече об оценке персонала. Даем ответ в нескольких пунктах:

• «лечиться» у психолога;
• изменять процедуру подбора персонала;
• изменять систему мотивации или реализации потенциала сотрудников;
• проводить оценку, развивать сотрудников или прощаться.

Про первый пункт нужно объяснять? Скорее всего, вы что-то делаете неправильно. Либо в завышенных ожиданиях от сотрудников, либо в умении адекватно оценивать окружающих. И это накладывает отпечаток на построение бизнеса. В этом случае начать с головы.

Если же сотрудники попадают в компанию «не те», то в первую очередь необходимо смотреть на эффективность системы подбора: применяемые критерии («…опять компетенции?» — «да!»), процедуры. Или компетентность того, кто этот отбор осуществляет.

Изменять систему мотивации, возможно, придется, если сотрудники с хорошим потенциалом быстро «перегорают» или снижают свою эффективность. Скорее всего, в корпоративной культуре или системе мотивации есть какой-то сбой, люди недовольны и снижают эффективность и интенсивность работы. Либо существуют какие-то другие организационные препоны на пути нормального функционирования. Например, некорректный регламент, тормозящий процесс.

Проводить оценку персонала необходимо для понимания их потенциала и готовности выполнять работу. Для того, чтобы видеть точки роста. Для того, чтобы отсеивать неэффективных. Хотя многое уже можно увидеть по результатам труда.

 Еще раз о том, что такое компетенция

Компетенция — набор личностных качеств, знаний, умений и навыков, установок (определяющих качество и «количество» мотивации), которые позволяют сотруднику эффективно действовать в рамках своих профессиональных задач (подробно рассматривали компетенции здесь).

Уже из определения понятно, что это совокупная характеристика, на уровень которой оказывают многие параметры.

• Личностные качества и предрасположенности в нас заложены природой, т.е. мамой и папой, всеми остальными предками и средой их обитания. Сейчас воспрянут дамы: «я же говорила тебе, что у нас в роду кость широкая…». Это верно, но не до конца. Генетическое начало поддается изменению через осознанное управление.
• Знания — профессиональные, бытовые, кругозор и т.д. В профессиональной деятельности важны знания, полученные во время обучения и работы по своей специальности, знания конкретных технологий и нормативов, присущих только этому направлению бизнеса. И они могут несколько разниться от компании к компании. Например, инженер по качеству в ритейле может применять технологии, отличные от технологий, применяемых в производстве. Даже в рамках одной индустрии разными компаниями могут применяться разные программы.
• Навыки — понимание, как действовать и опыт такого действия по применению технологии. Развивается через повторение, совершение и анализ ошибок.
• Установки — психологические состояния, определяющие качество действий (в том числи, и отношений, оценок) в определенной ситуации. Пример установок: «надо быть активным», «руководитель всегда прав» или «пища вкуснее, если досолена уже в тарелке». Естественно, что установки взаимосвязаны и оказывают влияние на мотивацию сотрудника.

«Ну, и что мне с того?» спросит торопящийся руководитель. С того, что выделив ключевые критерии, которые описывают идеальное поведение сотрудника, приводящее к получению желанного результата, можно измерить наличие и качество их у всех сотрудников с помощью специальных процедур — оценки персонала.

Какие компетенции можно померить?

Начнем с того, что методов оценки персонала масса. И все они направлены на оценку конкретных качеств сотрудника.

Часто сталкиваемся с желанием измерить знания конкретного сотрудника или руководителя, чтобы выяснить, почему «он на собеседовании казался таким профессионалом, а на самом деле ничего не может».

В компетентностном подходе (грубо говоря — про качество действий) чаще применяются ассессмент центр, «360° обратная связь», кейсы. С помощью этих подходов можно оценить коммуникативные, управленческие компетенции, навыки работы с информацией, особенности принятия решений, поведение в соответствии с ценностями и нормами компании и т.д. Мы видим поведение, сравниваем его с эталонным и оцениваем степень проявления. Формируем отчет, в котором указываются имеющиеся уровни, зоны развития по каждой компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Ограничение внешних провайдеров в оценке персонала

Знания проще померить через тесты и кейсовые методики. И вот здесь таится проблема, как говорится, «смычки села и города». То есть ожиданий заказчика от компании-провайдера в том, чтобы исследовать уровень профессиональных знаний. К сожалению, в большинстве случаев исследование профессиональных знаний требует экспертизы в каждой конкретной области. А у провайдера услуг по оценке персонала просто не может быть в штате столько экспертов, чтобы составить тестовые или другие практические задания на проверку знаний. Представьте, нужно было бы иметь финансового директора, маркетолога в каждой из областей рынка, закупщика фармакологических препаратов, банковского аналитика, инженера по безопасности, IT — администратора… Продолжать?

К сожалению, в этом и заключается единственное ограничение компетентностного подхода и использования процедур оценки персонала. На наш взгляд, на российском рынке нет такого провайдера, который обладал бы столь широкой экспертизой, позволяющей собственными силами (без привлечения сторонних экспертов) проводить исследование профессиональных знаний.

Как исследовать профессиональные компетенции

Что же делать? Выход прост — искать эксперта внутри компании или привлекать извне. Мы, «Лаборатория Деловых Игр», часто так поступали, когда помогали компаниям в оценке кандидатов или оценивали руководителей. Внутренний или внешний эксперт готовит тестовые задания, по которому можно сделать вывод о наличии знаний в профессиональной области. Но знания не всегда равны эффективности.

Второй подход — дать мини-проект, который требует применения профессиональной информации и знаний. Что интересно, в этом подходе может оказаться важным не просто наличие знаний и технологий, а умение получать/добывать важную и полезную информацию. И умение этой информацией распоряжаться. То есть навык, более ценный, нежели простое знание. А это для современного специалиста более ценная характеристика.

Если ваш сотрудник даже при незнании какой-либо стороны своей профессии (идеалы ведь не так часто встречаются — конечно, это не про вас!) умеет найти нужную информацию и правильно ее применить — цены ему нет. Срочно повышайте зарплату и привязывайте стальными канатами!

Конечно, последний подход требует большего времени и затрат. Но это ведь постоянно происходит в рабочих ситуациях. Или даже должно происходить ради повышения мотивации самого сотрудника. И никакой провайдер не нужен. Вот что мы можем — оперативно померить навыки этого сотрудника в оперировании информацией, принятии решений, системному анализу… Но мы опять скатываемся в свою любимую тему!

Итак, говоря об ограничении в использовании ассессмент центра мы имели ввиду ограничения в рамках специально организованной процедуры — деловой игры на оценку компетенций. И эти ограничения связаны с оценкой узких профессиональных знаний.

Как наиболее эффективно оценить качество персонала?

Отвечаем кратко.

• Если вам крайне важны знания — тесты, кейсы (анализ ответов сотрудника), практические мини-проекты.
• Необходимы личностные качества — в основном, интервью.
• Важны умения и навыки — практическая задача или моделирование деятельности.
• Если нужна комплексная оценка — с использованием всех возможных адекватных (по времени и бюджету) подходов: ассессмент центр, тесты, интервью.

Но для всех этих вариантов нужны четкие критерии или компетенции.

Резюме

Подводя итоги, хочется еще раз сказать:

• оценка персонала по компетенциям — эффективна, но не является панацеей;
• не следует ожидать от внешнего провайдера экспертизы в узкой профессиональной области;
• при необходимости исследования профессиональных знаний возможно использовать тестовые или практические задания.