Рациональное и эмоциональное командообразование – лучшее сочетание

Мы продолжаем знакомить вас с возможностями нашей команды, реальными кейсами из практики. Делимся своим опытом. Не только в командообразовании и форматам сплочения сотрудников, но и по развитию корпоративной культуры компаний.

Здесь описываем один, на наш взгляд, качественный проект. В первую очередь из-за готовности клиента не ограничиваться «банальным тимбилдингом».

Ситуация

К нам обратилась производственная компания (изготовление пластиковых автокомплектующих) с предложением разработать и реализовать план мероприятий по командообразованию, повышению сплоченности руководителей и сотрудников.

В ходе первичной диагностики мы выявили:

• недостаточность доверия и открытости среди членов управленческой команды;
• слабые горизонтальные связи в административном составе компании;
• отсутствие общего планирования, ведущего за собой понимание зон ответственности и формирования системной картины (особенно у руководящего состава)
• разорванность коммуникаций: административный корпус находился в отдалении от производства;
• периодически возникающее напряжение между подразделениями (в том числе, практически на постоянной основе противопоставление «производство» — «офис»);
• отсутствие личных связей между сотрудниками разных отделов (при этом, внутри подразделений вполне конструктивно общались друг с другом);
• низкий уровень вовлеченности/инициативы (особенно на производстве).

Почему важна комплексность?

В подобных запросах мы всегда призываем наших Заказчиков не ограничиваться только «каким-нибудь тренингом формирования команды». Результаты будут краткосрочными.

Важно посмотреть на компанию со всех сторон. Ведь ценностные установки, которые существуют в компании, определяют суть и характер коммуникаций и принятия решений, работы в команде и т.д. И естественно, отражаются на вовлеченности работников – их готовности что-то привносить в бизнес, «заботиться» о его росте/развитии и стабильности.

Именно поэтому мы стараемся использовать различный инструментарий. Чтобы диагностика показала будущие фокусы или характер воздействия на корпоративную культуру и систему отношений сотрудников друг с другом.

Работа с командой: фокусы

Итак, в данном проекте по результатам диагностики мы сфокусировались на следующих задачах, которые непосредственно связаны с рациональным и эмоциональным сплочением:

1. формирование сильной (по уровню доверия и готовности работать вместе) управленческой команды;
2. развитие горизонтальных связей между сотрудниками разных подразделений;
3. улучшение качества межфункциональных связей – умение работников самостоятельно формировать рабочие группы для решения бизнес задач без привлечения руководителей;
4. увеличение вовлеченности работников производства за счет лучшего знакомства сотрудников с целями компании и планами развития.

Теоретическое отступление

Сплочение группы людей всегда имеет два аспекта:
• рациональное сплочение на основе общности целей в бизнесе или возможности реализации своих жизненных устремлений;
• эмоциональный компонент – толерантность, готовность видеть в коллеге не функцию, а человека, с ценностями, интересами, «похожего на меня».

Поэтому и набор мероприятий достаточно широк:
• проектные группы, направленные на формулирование целей, выработку решений и согласование совместных планов, обсуждение зон ответственности каждого члена команды;
• развитие навыков командного взаимодействия в различных тренингах и тимбилдингах;
• мероприятия на получение совместных эмоций и общение вне рамок рабочих ситуаций.

Реализация проекта

Ориентировочный план проекта был рассчитан на год. Для разных целевых аудиторий мы реализовали следующие мероприятия.

ЦА «Руководители»

Явного противопоставления и конфликтов на личностной основе среди руководителей не наблюдалось. Корпоративная культура компании не была кланового типа (скорее было стремление двигаться в сторону «Рынка»). Одновременно с этим, в ближайшей перспективе компания собиралась проводить изменения, которые нельзя было реализовать без доверия членов управленческой команды друг к другу.

В этих условиях мы не стали рекомендовать командную сессию (достаточно глубокий и в чем-то терапевтический формат), а предложили стратегическую сессию и 3 командных мероприятия, направленных на большее знакомство и сближение. Логистика всех этих активностей была такова:

1. Аудиторный (поскольку начинали мы в феврале) тренинг «Мы – члены команды».

В тренинге руководители не только расширили знания друг о друге и повысили уровень толерантности, но и познакомились с инструментами формирования команд внутри своих подразделений.

2. Стратегическая сессия (середина марта).
3. Активный командообразующий тренинг на природе (середина марта).

Здесь была задача развития чувства локтя, умения решать общие задачи.

4. Тимбилдинг или эвент с выездом в середине сентября. В итоге остановились на 3 дневном корпоративном выезде в Сочи с однодневным посещением Абхазии (о.Рица, Гагра и т.д.).

Здесь мы создавали общность на уровне совместных впечатлений, опыта.

Предполагалось также, что будет проведена небольшая сессия во второй половине декабря: неформальное подведение итогов года. но проведение ее было отложено из-за ковидных ограничений.

Стратегическая сессия как командообразование

Любую сессию, в которой руководители совместно прорабатывают планы, мы тоже считаем командообразованием. Поэтому в этом проекте, с учетом обнаруженной проблематики, мы, в первую очередь, сконцентрировались на проработке данного формата.

Сессия длилась 1,5 дня. Было согласовано (скорее подтверждено) направление развитии компании на ближайшие 2 года. Также обозначены ключевые проекты, в которых принимали участие и плотно взаимодействовали члены управленческой команды.

ЦА «Административный персонал»

В рамках работы с административным персоналом (около 30 сотрудников) мы наметили и помогли реализовать несколько форматов:

1. Деловую игру на коммуникации (это была наша любимая «Железная дорога»).

Основная задача – показать, как качество коммуникаций (= готовность участников проекта открыто общаться, договариваться и обмениваться полезной общей информацией) влияет на успешность проекта.

Пример того, как проходит игра

2. Проектные команды (мы их помогли «запустить», а далее просто помогали поддерживать инициативу сотрудников), в которых представители разных подразделений прорабатывали вопросы коммуникаций.
3. Периодические «стажировки» сотрудников офиса на производстве. Это позволило административному персоналу наладить эмоциональные связи с «практическим» подразделением, понять «боли».

ЦА «Производство»

1. С целью развития вовлеченности работников нами была предложена программа стимулирования за рационализаторские предложения. Этот блок был отдан на разработку hr компании.
2. Также был запущен проект «Рабочая команда» (формат похожий на предложенный для «администрации»). Помимо согласования зон ответственности на сессиях происходила проработка предложений работников производства. Это позволило не только формировать устойчивые эмоциональные связи между административным персоналом и производством, но и повышать уровень знаний работников.

И мы помним, что одним из фокусов комплексной работы с компанией мы выделили создание условий для инициативности и «самостоятельности» сотрудников (без привлечения руководителей).

Надо признать, что в этой части проект еще не завершен — процесс внедрения рационализаторства не бывает быстрым.

ЦА «Все сотрудники»

Выше мы описали реализованные мероприятия, направленные на конкретные целевые аудитории. Но было в проекте и общее событие, связанное с командообразованием. Это произошло в ходе летнего тимбилдинга, проведенного по случаю дня рождения компании. На нем присутствовало около 75% состава компании (почти 80 сотрудников). Здесь мы специально формировали смешанные команды, чтобы работники могли познакомиться ближе.

Программа мероприятия была следующая:

• Встреча участников на площадке (кто-то добирался самостоятельно, но большая часть приехала на организованном от производства автобусе) и легкий перекус.
• Открытые мастер-классы и командные игры – около 1 часа.
• Основной блок – активный тимбилдинг с элементами «низких веревок» -около 3 часов.
• Фуршет
• Свободное время и игры (настольные, волейбол, футбол и т.д.).
• Дискотека.

Каков результат?

Проект не закончен. По результатам большинства проведенных тренингов и мероприятий мы составили отчет, в котором содержаться рекомендации по развитию качества коммуникаций между сотрудниками компании.

Также мы предложили закрепить успехи этой части проекта в корпоративной культуре компании через компетенции, систему отбора и оценки сотрудников (скорее всего будет реализован формат «360 градусов обратная связь».

А что для компании?

Конечно, анализ успешности проекта состоял и в исследовании качества коммуникаций. А также оценки сотрудниками произошедших изменений:

• 68% отвечавших на анкету отметили улучшение качества взаимодействия в компании, снижение функциональных конфликтов (мы специально отделяли в анкете межличностные от функциональных);
• более 43% опрошенных (против 37% ранее) отметили, что больше знают и понимают своих коллег;
• по отзыву руководства компании увеличилась сплоченность среди руководителей;
• и обратный отзыв: «нам яснее куда мы движемся».

Так что эту часть проекта, который мы бы назвали «Разморозка» можно считать успешной. Другая часть «Инициатива» (повышение вовлеченности, работа с рационализаторством) еще требует проработки и развития. И это нормально – никто не ожидал быстрых перемен.

Как видите, командообразованием и сплочением коллектива можно заниматься не только в тренингах. Эффективен комплексный подход, использование разных форматов взаимодействия. Обязательно должна присутствовать реальная деятельность, в ходе которой сотрудники решают совместные задачи.
И всегда выбор инструментов должен начинаться с диагностики проблематики, понимания корпоративных ценностей и транслируемых установок. А также ближайших перспектив и крупных проектов компании.

Вам могут быть полезны наши услуги