Оценка персонала — одно из многогранных и технологичных направлений в HR, требующее высокого профессионализма. Отражающее Стратегию и корпоративную культуру в требованиях, предъявляемых к сотрудникам.
В этой статье, адресованной, в первую очередь, руководителям (не HR’ам), мы расскажем о:
Время чтения: 12 минут.
Это совокупность мероприятий в компании, которые применяются для определения соответствия работников требованиям бизнеса. А проще говоря, сравнение качественных характеристик сотрудника с идеальной моделью (предполагая, что идеал наиболее эффективен), а также исследование его результативности.
Если рассматривать оценку персонала, как систему, то это:
Цели и задачи оценки персонала в компании
Целью оценки сотрудников и руководящего состава является улучшение показателей эффективности через контроль, наблюдение и/или предоставление обратной связи.
Основной задачей оценки в организации является получение данных о характеристиках и результативности работников. Это предоставляет возможность руководителям и HR-специалистам организации принимать взвешенные решения о развитии, формировании кадрового резерва, перемещении работников или найме новых. И все это направлено на выполнение стратегических целей (повышение прибыльности, улучшение качества продукции, увеличение удовлетворенности клиентов, сохранения и расширение присутствия на рынке и т.д.).
Например, ежегодная оценка деятельности в зарубежных компаниях, да и во многих российских называется системой управления результативностью (performance management), где деятельность сотрудника оценивается по целям, которые декомпозируются до его уровня именно от стратегических целей.
Вторая задача — мотивация сотрудников. В компаниях, имеющих эффективную систему оценки, мотивационный потенциал сотрудников выше. Эффективность в данном случае не только в получении точных данных, но и в соответствии корпоративной культуре, предъявлении обратной связи, направленности на развитие сотрудников и т.д. Сотрудники, получая информацию о собственных зонах роста (применительно к рабочим задачам), более осознанно находятся в компании. Да и «магический пинок» никто не отменял — все таки ситуация оценки немного стимулирует…
Третья задача, которая решает эффективная оценка, заключается в снижении расходов на персонал. Да, как ни странно, система, требующая затрат, позволяет снижать затраты. Качественно проведенный оценочный проект (или несколько) позволяет развивать и продвигать своих сотрудников, а не брать с рынка, затрачивая средства на поиск и адаптацию.
Даже, если поиском сотрудника занимается внутренний рекрутер, компания затрачивает на поиск кандидата от 10 000 до 25 000 рублей. Добавим сюда «стоимость» нового сотрудника на период адаптации — ведь он вряд ли выйдет за этот срок на 100% своей результативности. Это сумма от 70 000-100 000 рублей (минимальная заработная плата за 3 месяца представителя «офисного планктона» по Москве на момент написания статьи). Получаем что-то около 100 000-130 000 рублей минимум.
А если в компании существует система кадрового резерва, в которую сотрудники попадают, пройдя предварительный отбор, то большей части этих затрат можно было бы избежать.
То же самое можно сказать про планирование обучения и развития. Некоторые компании тратят колоссальные ресурсы, обучая сотрудников потоками, а не выборочно. Формируя группы в соответствии с необходимыми темами или уровнем навыков. И часто такое обучение «не в коня корм». Поэтому четвертая задача — предоставление информации для планирования обучения и развития. Например, по результатам оценки оценки топ-менеджеров.
Итак, кратко о задачах:
Также отдельно отметим еще одну функцию, которую придают оценке — поддержание или изменение корпоративной культуры. Ведь Ценности компании отражаются в корпоративной модели компетенций. И через оценку руководящих сотрудников мы можем моделировать «правильное» поведение.
Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные показатели эффективности оценки персонала в компании:
Если же говорить о тех показателях, по которым происходит оценка работников, то принято разделять на компетентностный подход и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.
Можно выделить два основных направления:
Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.
Оценка результатов работы персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.
Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация.
Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в этом вопросе является наличие четких и прозрачных характеристик или показателей — компетенций.
Именно после определения критериев оценки подбираются способы и форматы оценки. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления. Поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления компетенций можно переходить к методам оценки, поскольку каждый из методов имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть здесь.
Наша компания занимается оценкой сотрудников и руководителей по компетенциям. Далее описаны наиболее применяемые из существующих методов — индивидуальные и групповые. При этом развитие технологий или запроса рынка способствует появлению новых методов оценки. Например, онлайн ассессмент или оценочные конференции.
Некоторые из известные индивидуальных методов:
Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.
Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем интервью по компетенциям или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).
Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.
Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающий соответствующими знаниями и навыками (например, STAR-интервью).
Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом. Имеющим свои плюсы и минусы.
Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.
В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.
Однако, есть большие ограничения тестовых методик:
Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности. И дальнейшего предоставления обратной связи.
Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другого метода фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».
Групповые форматы оценки сотрудников позволяют:
Групповые — вариации на тему деловых игр:
Ассессмент центр (Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным методом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.
В этом методе скомбинированы ролевые игры, индивидуальные упражнения и кейсы, разработанные под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.
Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все примеры, демонстрирующие проявление компетенции. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).
Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).
Рейтинг методов оценки персонала (в компетентностном подходе) по точности:
Конечно же, комплексная процедура — ассессмент центр (центр оценки) — наиболее точный из методов. Точность составляет до 80-85%. И, надо признать, самый затратный по времени и бюджету.
Вторым идет упрощенный вариант ассессмент центра — Лайт-ассессмент. Или оценка компетенций в деловой игре. Точность несколько ниже (и отчеты менее информативны), но позволяет, например, выделить группу сотрудников с высоким потенциалом. Или составить групповую программу обучения по западающим навыкам..
Все последующие методы имеют точность от 60% и меньше (указаны по убывающей).
Среди факторов, которые необходимо учитывать при планировании и реализации оценки персонала можно выделить следующие:
Например, в компании с авторитарным стилем управления вряд ли будут иметь успех форматы, построенные на предоставлении обратной связи.
Например, неуместно оценивать сотрудников производства с помощью дорогостоящих методов, применимых к менеджерскому составу. Или при возрастном коллективе реализовывать групповые формы оценки, требующей поведенческой гибкости от участников — это вызовет сопротивление.
Внедрение оценки сотрудников компании необходимо проводить взвешенно и постепенно. Такой проект может занять от 3 месяцев до полугода. Причем, его успех часто зависит от информационной подготовки персонала, работы с сопротивлением.
Основными этапами внедрения оценки можно назвать:
На этот вопрос каждая компания находит свое решение. Часто в этом вопросе определяющим фактором является целесообразность и величина затрат.
Для организаций, где важна клановость (например, компания семейного типа), оценка персонала может выполнять роль фильтра. И, понятно, вопрос внедрения не стоит так жестко. Поэтому такие компании часто ограничиваются отдельными процедурами.
Наиболее целесообразно внедрять оценку персонала на организационной стадии «Механиция/Администрирование». Это совпадает с общим трендом внутренних процессов: описанием и структурированием, внедрением четких показателей. А также приходом большего числа нанимаемых с рынка сотрудников, в отличие от стадии «Семья».
Следует задуматься о внедрении оценки персонала в связи с предстоящими изменениями. В таком случае оценка сотрудников и кандидатов становится инструментом управления изменениями: вы привлекаете с рынка наиболее подходящих будущему компании, а уже работающих направляете в развитии по нужному тренду.
Также целесообразно внедрять оценку персонала, если бизнес строится на соблюдении норм и поддержании корпоративной культуры. Например, сервисные компании, выбравшие своей базовой стратегией «Лучшее предложение по рынку». В этом случае необходимо осуществлять оценку с момента формирования компании.
Как уже сказано выше, затраты на проведение оценки сотрудников и руководителей могут определить момент ее внедрения. Или же формы реализации.
Например, одной охранной организации мы рекомендовали не внедрять дорогостоящие (в пересчете на единицу) оценочные инструменты, а ограничиться только оценкой руководителей. При высоком уровне текучести персонала затраты могли бы быть необоснованными. Естественно, входное тестирование кандидатов (условно говоря, проверка на адекватность) сохранилось. Также на некоторые позиции мы предложили проводить интервью по компетенциям – что могли после небольшого обучения делать специалисты hr компании.
Если в компании уже задумались над внедрением системы или применением отдельных методов оценки, то важно помнить о следующих принципах:
1. Конфиденциальность результатов. Важно очень четко определить, кто будет иметь доступ к данным, как они будут собираться, анализироваться, храниться. Если компания имеет ИТ решение на этот счет, то должно быть разграничение прав доступа, чтобы к модулю оценки имели доступ только определённые лица, которые бы очень хорошо понимали, что они не имеют права обсуждать, разглашать данные по результатам ежегодного процесса performance management или, например, проведенной «360-градусной обратной связи».
2. Применимость или отсутствие двойных стандартов. Если компания проводит оценку при отборе, то результаты должны влиять на решение нанимающего менеджера, иначе все мероприятия и методы будут быстро обесценены. То есть если в результате Ассессмент Центра один из кандидатов оказался сильнее, то этот фактор должен иметь значимое влияние на решение о выборе или отказе этому кандидату.
3. Предоставление обратной связи участникам оценки. Если вы провели какое-либо мероприятие, то обязательно в виде отчета, устной беседы или короткого индивидуального письма расскажите участникам о полученных результатах: о том, какие свои «сильные стороны» сотрудники смогли проявить, а что было выявлено как их область развития. В идеале эта обратная связь должна содержать разъяснения, которые бы позволили персоналу использовать эту информацию для своего развития.
Вместо резюме
В завершении хотелось бы сказать, оценка персонала существует и необходима практически в каждой компании. Где-то она происходит на уровне мнения руководителя об результативности и лояльности сотрудника. В других компаниях используются KPI и компетенции. Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития.
Второй важный тезис — внедрение и регулярное проведение оценки сотрудников себя окупает. Естественно, при рациональном использовании имеющихся в багаже бизнес-психологии методов.
Обращайтесь к нам!
Мы работаем по всей Российской Федерации, и вы можете обратиться за нашей помощью на любом этапе вашего проекта.
Одними из важных наших ценностей являются гибкость и экспертность. Мы постараемся подобрать оптимальное сочетание стоимости услуг и своего участия в вашем проекте.
Время чтения: 15 мин Популярнейший метод расстановки приоритетов
Время чтения: 15 мин Истоки тимбилдинга, виды программ, проблемы и решения
Время чтения: 10 мин Подробно о страхе и путях его снижения