Единство коллектива в умении работать и общаться

Давайте сразу договоримся, что будем в этой статье применять термины «группа» (просто совокупность людей), «коллектив» (рабочая группа, состоящая из сотрудников, связанная выполнением бизнес задачи) и «команда» (совокупность людей, связанных целью и ценностями) как синонимы.

Характеристики

Вот основные параметры, по которым можно определить сплоченный коллектив:

• все сотрудники знают и разделяют цели и способы их достижения;
• комфортная атмосфера, доверие друг другу и теплые отношения;
• принятие участниками личностных особенностей друг друга;
• малое количество деструктивных конфликтов.

Метафорой сплоченного коллектива может стать счастливая семья, в которой каждый член получает признание своей ценности, участники умеют договариваться. И самое главное – испытывают удовлетворение от нахождения друг с другом. В сплоченном коллективе сотрудник чувствует себя более естественно и расслабленно. Может фокусироваться на выполнение поставленных задач и получать поддержку у коллег.

Дисфункции команды

Здесь мы хотели бы предложить факультативно познакомиться с одной интересной концепцией, описывающей дисфункции коллектива, не дающие ему стать эффективной и единой группой. Это модель была описана «5 дисфункций команды» от Патрика Ленсиони. Основной тезис (даем краткую «выжимку»): любая команда имеет потенциал стать дисфункциональной, если присутствуют следующие «пороки»:

• отсутствует доверие между членами (невозможность открыться, признать или показать свои ошибки, попросить поддержку у коллег);
• боязнь трений или конфликтов (Вроде бы «конфликт» это плохо. Но конструктивное обсуждение, направленное на согласование способов достижения целей, тоже конфликт);
• снижение или нехватка обязательств – члены команды не привносят (испытывают трудности) предложения в ходе обсуждений;
• избегание ответственности – пункт, закономерно вытекающий как результат предыдущего;
• пренебрежение целями/результатами команды и подмена командных целей своими собственными (например, когда подразделение ставит свои цели выше целей других подразделений, а иногда и всей компании).

Соответственно, если планомерно решать эти дисфункции, коллектив имеет шанс на оздоровление и возможность стать более функциональным и сплоченным.

Как понять, что сплоченности нет

• Частые конфликты
• Нежелание работать сообща
• Перебрасывание ответственности друг на друга
• Избегание ответственности
• Нездоровая конкуренция
• Наушничество, сплетни, подковерная борьба
• Обсуждение не целей, ресурсов и способов, а «кто виноват»

Конечно, эти признаки не всегда говорят об отсутствии сплоченности — это также может быть признаком отсутствия мотивации, проблем с менеджментом. Но часто эти проблемы коллектива сопутствуют друг другу. И этот список неокончательный.

Положительные и отрицательные стороны

Как ни странно, есть и отрицательные стороны сплоченности. И начнем с них:

1. Надо признать, что единый коллектив может оказывать давление на работодателя. Всем известно, что на Западе профсоюзы могут добиваться улучшения условий труда и оплаты (в России ситуация несколько мягче).
2. В условиях реализации изменений сплоченность работников может стать тормозящим фактором, если они выступают против.
3. В условиях межфункционального конфликта (между подразделениями) «сила» коллектива также является фактором, влияющим на развитие ситуации.

Положительные стороны единства работников все же более значимы:

• рост бизнес-показателей за счет отсутствия препонов для высокой вовлеченности работников и меньшего количества деструктивных конфликтов,
• эффективный обмен информацией между подразделениями и отдельными специалистами;
• лучшая адаптация новичков, если они ценностно совпадают с остальными;
• более длительный срок работы за счет эмоциональной привязанности сотрудников к месту работы (т.е. к своим коллегам).

Как формировать сплоченную команду

Существует несколько концепций формирования сплоченности  и жизненного цикла группы. Например, согласно концепции А.П. Егоршина, практически любая группа проходит 7 стадий:

Стадии жизни команды

Притирка – отсутствие открытости между членами коллектива и истинной готовности сотрудничать из-за малого знакомства друг с другом (участники как бы присматриваются); нет концентрации на общих целях (она может быть формальной); отсутствие истинного лидера (возможно, при этом кто-то активно предлагает себя).

Переворот – на этом этапе уже могут формироваться микрогруппы или «кланы», может появиться признанный лидер (хотя ему еще могут не все доверять); появляется открытость в обсуждении и разрешении разногласий.
Этот этап можно было бы еще назвать «бурление» или «подростковый возраст». На этом этапе из-за нестыковок во взглядах или активной борьбы за лидерство группа может распасться.
Результативность – возможности и результативность команды увеличиваются за счет большей слаженности и доверия друг другу. Решается вопрос как оптимальнее использовать потенциал участников. Часто проходят обсуждения об улучшении результатов, максимальном использовании имеющихся командных ресурсов, оптимальном распределении функций. Иногда происходит экспериментирование со способами действий.

Эффективность – команда накапливает опыт в решении совместных задач, грамотно распределяя ресурсы и функционал. В фокусе эффективное использование времени и четкость в постановки целей. Участники команды гордятся своей принадлежностью к «команде-победительнице». Возникающие трудности воспринимают, как «возможность». Лидерство становится переходящим – в зависимости от навыков и способностей членов команды, а не закреплено за кем-то постоянно.

Мастерство – как и на предыдущей стадии, способности участников используются для максимально эффективного ответа на внешние вызовы и возникающие проблемы. Межличностные связи часто носят неформальный характер, а конфликты носят в большинстве своем конструктивный характер. Команда устанавливает высокие стандарты и добивается максимальных результатов.

Старение – индивидуальное мастерство и экспертиза каждого может быть достаточно высокой, но в совокупности коллектив уже не отвечает, не адекватен внешним вызовам и целям существования (мы же помним, что команда объединяется ради цели). Структура и функционал остаются неизменными, негибкими. Задачи выполняются формально. И именно из-за этого падает результативность команды. Чувствуется усталость членов от нахождения в коллективе.

Смерть – (до этой стадии доходят не все коллективы или организации, описать ее стоит) – в силу утраты возможности реагировать на внешние вызовы, снижения эффективности и т.д. принимается решение о реорганизации или ликвидации коллектива/команды/проекта. Люди начинают искать другие места деятельности – происходит смена фокуса от «внутрь группы» к «вне группы». Что еще больше снижает продуктивность. Оптимальное решение в таких условиях – максимально быстро завершить реформирование/ликвидацию.

Векторы сплочения

Объединять команду или коллектив можно разными способами и мотивами. И уровней сплочения несколько. Мы опишем наиболее очевидные и дадим несколько рецептов, которые руководитель команды может использовать в своей практике.

Объединение коллектива вокруг цели или идеи

Любая совокупность людей формируется для чего-то – цели. Это может быть деятельность ради чего-то (то есть получение результата от работы), объединение против или за что-то/кого-то. Чуть подробнее опишем эти векторы:

1. Деятельностное объединение – достичь чего-то. И это наиболее вероятная цель формирования сплоченности рабочего коллектива: достижение целей, поставленных руководством, акционерами и основателями бизнеса. Она абсолютно рациональна по своей сути. Аргументация, которая позволяет мотивировать участников такой группы, лежит на поверхности – «делай больше и лучше – быстрее и качественнее получишь результат».

Чтобы использовать это направление объединения группы наиболее эффективно, необходимо чаще согласовывать цели и видение результата, предоставлять участникам коллектива возможность предлагать решения и брать на себя ответственность за часть деятельности.

2. Идейное объединение — против/за кого-то или чего-то. Способ защититься от какой-то общей угрозы через объединение усилий. Или приверженность определенной идее. Между прочим, с точки зрения психологии, идейная интеграция может быть даже «крепче» деятельностной.

Мы часто наблюдаем формирование или использование сплоченности на основе идеи. Как в позитивном, так и негативном проявлении. Например, объединение сотрудников внутри конфликтующих подразделений или «против» администрации, собирающейся сокращать штат. Это может происходить стихийно или под чьей-то инициативой. В конструктивном ключе – это действия руководителя. В негативном – какого-то подстрекателя.

При использовании этого типа командообразования обязательно нужен объект – ценность, которая может всех объединить. Если этот компонент найден, его нужно усилить, актуализировать, показать важность. В этом и проявляются лидерские качества «объединятора» — умение «продать» идею, сформировать привлекательное или яркое видение.

Есть, конечно, еще один наиболее очевидный тип объединения (с точки зрения цели), но менее применимый к рабочим коллективам – гедонистический – совместное получение приятных эмоций (например, совместное посещение бани). Мы его не будем разбирать чтобы не путать со следующим пунктом, который описывает эмоциональный уровень единства.

Эмоциональное

Под эмоциональным аспектом единения мы понимаем принятие участников группы друг другом, признание уникальности личности каждого и ее потребностей, толерантное отношение. А также наличие позитивного совместного опыта и прожитых совместно эмоций.

И здесь в помощь организатору сплочения будут такие инструменты, как тимбилдинги, собрания, посвященные достижению результатов, любимые корпоративы, любая другая совместная деятельность. Чуть ниже мы подробнее опишем наиболее распространенные форматы командообразования.

Функциональное (навыковое)

Этот уровень сплоченности связан с навыками обсуждения и принятия решений в группе, умением распределять ответственность между участниками. Также многое в нем зависит от личностных установок и мотивов участников (частично это связано с тем, что описано выше – в идейном мотиве единения) и умения прорабатывать конфликты (находить компромиссы).

Здесь основные форматы – обсуждения, проектные группы, деловые игры – отработка и научение работе сообща.

Ниже мы посмотрим на эти аспекты объединения сквозь призму этапов, которые может проходить развитие команды.

Этапы сплочения коллектива: что делать

Здесь мы опишем типичный алгоритм, подходящий для формирования нового коллектива или проектной группы. В целом, он применим и для сложившейся команды, но испытывающей проблемы коммуникаций, разобщенность.

1. Необходима какая-то процедура знакомства участников друг с другом. Это может быть просто самопрезентация или какой-то геймифицированный формат. Важно чтобы помимо формальной информации участники команды могли узнать что-то о личности своего коллеги. Поэтому рекомендуем структурировать этот процесс, задавать вопросы, стимулировать рассказы о себе, увлечениях, мечтах, поездках и т.д.

Желаемый результат (на уровне поведения) – участники команды смотрят друг другу в глаза, улыбаются и искренне шутят, делятся впечатлениями. И никто не сидит «с лицом».

2 и 3. Обязательно члены команды должны четко понимать для чего они вместе, разделять ответственность за этот аспект. Поэтому помимо декларации целей (руководитель все продумал и «спустил»), нужно вовлекать всех участников в обсуждение. Давать возможность высказаться. Предлагать свои мысли по методам достижения общей цели.

Поэтому, например, мы часто проводим стратегические сессии в целях формирования сплоченности управленческих команд. Или проектные группы, посвященные выработке решения по какому-либо проблемному вопросу.

Желаемый результат – все высказались/предложили варианты, оценили вероятности/угрозы/возможности и т.д., оценивают в положительном ключе выбранный путь, берут ответственность за свою часть, знают и согласны с функционалом других членов и т.д.

4. Совместный опыт, который участники получили на предыдущих этапах, можно развивать не только в рамках функционального сотрудничества. Навыки взаимодействия в команде оттачиваются в тренингах, деловых играх, тимбилдингах и другой деятельности. Об основных форматах, которые можно использовать, расскажем чуть ниже.

Желаемый результат – участники команды умеют в ходе обсуждения предоставлять друг другу слово, быстро принимают и согласовывают решения, распределяют функционал и соблюдают ответственность, а возникающие конфликты носят конструктивный характер и быстро разрешаются перестройкой взаимодействия или улучшением результата деятельности.

5. Здесь необходимо поддерживать как можно более долго сложившееся сотрудничество и хорошие отношения между членами команды. Предоставлять обратную связь и корректировать, если поведение некоторых выходит за рамки принятых в группе ценностей.

Желаемый результат (на уровне поведения) – коллеги продолжают поддерживать теплые отношения, отсутствует ощущение усталости друг от друга

Роль руководителя в объединении коллектива

В рамках рабочего коллектива особую роль играет руководитель – ведь именно он заинтересован в том, чтобы сотрудники эффективно взаимодействовали друг с другом. Позиции, с которыми он может подходить к этому процессу:

Фасилитатор – организатор процесса, создающий процедуры, но отстраненный (это не означает, что это неэффективный вариант) от всех членов команды. Эта позиция хороша, если руководитель не будет принимать участие в работе команды – она должна быть автономной. Например, проектная удаленная команда.

Лидер – член команды, ведущий за собой, формирующий видение и, во многом, определяющий ценности, мотивирующий членов. Это более эффективный путь, но имеющий свои отрицательные стороны – команда без лидера может распасться.

Основные инструменты

Наконец-то мы дошли до этого момента – краткого описания основных форматов, позволяющих «командообразовывать» сотрудников.

Тимбилдинги, тренинги командообразования и эвенты

«А давайте проведем тимбилдинг!» — это первое, что говорят, когда возникает необходимость перезнакомить или повысить уровень сплоченности сотрудников. И вариантов тимбилдингов масса.

Тимбилдинги в формате веревочных курсов на природе — ряд упражнений, в которых нужна координация усилий участников, взаимовыручка. У «Лаборатории Деловых Игр» наибольшей популярностью пользуется универсальный тимбилдинг «Корпоративная игротека» и «4 стихии».

Тренинги командообразования близки по задачам и формату проведения. Но чаще проводятся в аудитории, а в программе присутствует больше рефлексии получаемого опыта. И упражнения могут носить интеллектуальный характер (например, выработка решения по кейсу или деловая игра).

Творческие программы, в которых коллеги могут проявить свою креативность и получить эмоции. Это могут быть фотозадания, съемки видео (как, например, липдаб) или рисование картин, постановка сценок, танцевальные и музыкальные тимбилдинги (например, барабанный).

Инженерные тимбилдинги – у нас это «Импульс» или «Крылья» — где команды что-то придумывают и мастерят. Возможно, результат работы одной команды становится всего лишь небольшим элементом большой конструкции.

Квесты и квизы, позволяющие моделировать ситуации группового обсуждения и принятия взвешенного решения.

Корпоративные мероприятия или эвенты многие компании проводят в том числе, чтобы повысить командный дух и лояльность своих сотрудников. И это необязательно банальный ресторан. Возможно выехать на природу и провести спортивную программу, дополнить ее настольными играми или короткими творческими мастер-классами, а вечером устроить дискотеку и шашлычный батл. И все это собственными силами. Ну, или с нашей помощью.

Командные, проблемные и стратегические сессии

Когда мы говорили о рациональном единении, то упоминали «обсуждательные» форматы.

Стратегическая или проблемная корпоративная сессия – дискуссионный формат, направленный на выработку решений, формулирование целей, планирование их достижения, распределения ресурсов и т.д. Также на проблемной (ведь это же про решение проблем) сессии возможен пересмотр способов взаимодействия или информирования членов команды.

Командная сессия ближе к терапевтической группе или тренингу, на котором участники обсуждают ценности, вырабатывают общие принципы взаимодействия. Здесь важны открытость участников и комфорт, создаваемый ведущим. Мы чаще проводим командные сессии для руководителей.

Деловые игры

Да, мы конечно же, не можем не упомянуть здесь про них – симуляция некой реальности или части проекта, моделирование совещания или проекта. И многое другое. Деловая командообразующая игра может актуализировать состояние коммуникаций в команде, показать проявление личностных установок и предоставить опыт для последующей рефлексии (например, деловая игра «Министерство»). Или непосредственно – развивать навыки командного взаимодействия, как это происходит в «Железной дороге».

Вам могут быть полезны наши услуги

Дополнительные идеи для сплочения коллектива

Здесь мы готовы поделиться накопленным опытом и «подсмотренным» в компаниях, с которыми работали.

Поддержание традиций

Традицией становится что-то в силу принятия большинством определенного формата и постоянности реализации.

В любой компании должны существовать традиции: от способов приветствия новых сотрудников или проводов на пенсию до празднования Дня рождения или корпоративного летнего выезда на байдарках.

Декларируемые ценности или принципы

Это также позволяет людям ощущать единение, обеспечивает комфортность нахождения в группе и чувство причастности. Самое важное, что эти ценности должны быть всегда в доступе (пределах видимости) и компания должна действительно по ним жить – любое поведение можно было бы оценить сквозь их призму.

Кстати, здесь очень помогают упомянутые уже выше командные сессиию

Инструменты информирования

Мы здесь намеренно избегаем термина «корпоративное СМИ» в виде журнала или специального сайта, которое носит официозную коннотацию. Нет, способы информирования о происходящем в компании могут быть неформальными, подбираемыми под корпоративную культуру и специфику «потребителя» контента: чат или канал, рисованная стенгазета, стенд со скетчами, видеоролики.

Погружение в игру

Немногие компании применяют игру для поддержания отношений в командах, а акцентируют свое внимание только на геймификации продаж или процесса обслуживания клиентов. А ведь у подхода много ресурсов – погружение в дополнительный слой реальности, дополнительная мотивация. Фокусом такого подхода в области развития команды может стать улучшение качества коммуникаций.

Волонтёрство

Совместная деятельность не должна заканчиваться рабочими вопросами или досугом. У коллектива сотрудников могут быть и другие проектами, за рамками компании.

Например, есть практика волонтерства и социальной помощи. Мы знаем несколько бизнесов, которые поддерживают группы сотрудников, занимающихся волонтерством в детских домах или приютах животных. И эта общая «любовь» и ответственность может стать хорошей базой для совместной деятельности и интеграции работников.