Договоримся, в статье будем применять термины «коллектив» (эту рабочую группу формируют сотрудники, связанные выполнением бизнес задачи) и «команда» (совокупность людей, связанных целью и ценностями) как синонимы. Ведь мы исследуем рабочие отношения в коллективе между сотрудниками и коллегами, рассматриваем методы сплочения коллектива.
Время чтения: 12 минут.
Основные параметры, по которым можно определить сплоченный коллектив:
Метафорой сплоченного коллектива является счастливая семья, в которой каждый член получает признание своей ценности, участники умеют договариваться. И самое главное – испытывают удовлетворение от нахождения и работы друг с другом. В сплоченном коллективе каждый сотрудник чувствует себя более естественно и расслабленно, получает поддержку у коллег. Сотрудникам ничто не мешает фокусироваться на выполнение поставленных задач.
Одной из концепцией, описывающих дисфункции коллектива, не дающих ему стать эффективной и единой группой, предложена Патрика Ленсиони — «5 дисфункций команды». И она применима и к рабочим коллективам.
Основной тезис (даем краткую «выжимку»): любая группа имеет потенциал стать дисфункциональной, если присутствуют следующие «пороки»:
Если планомерно решать эти дисфункции, коллектив имеет шанс на оздоровление и возможность стать эффективным и сплоченным.
Конечно, эти признаки не всегда говорят об отсутствии сплоченности — это также может быть признаком отсутствия мотивации, проблем с менеджментом. Но часто эти проблемы коллектива сопутствуют друг другу. И этот список неокончательный.
Есть и отрицательные стороны сплоченности. Начнем с них:
Положительные стороны единства работников все же более значимы:
Существует несколько концепций жизненного цикла группы и формирования сплоченности сотрудников. Например, в концепции А.П. Егоршина группа проходит 7 стадий. И процессы в них следующие:
Притирка – отсутствие открытости между членами коллектива и готовности сотрудничать из-за малого знакомства друг с другом (участники как бы присматриваются); нет концентрации на общих целях (она может быть формальной); отсутствие истинного лидера (при этом кто-то может активно предлагать себя на эту роль).
Переворот – на этом этапе уже могут формироваться микрогруппы или «кланы», может появиться признанный лидер (хотя ему еще могут не все доверять); появляется открытость в обсуждении и разрешении разногласий.
Этот этап можно было бы еще назвать «бурление» или «подростковый возраст». На этом этапе из-за нестыковок во взглядах или активной борьбы за лидерство коллектив может распасться.
Результативность – возможности и результативность увеличиваются за счет большей слаженности в коллективе и доверия друг другу. Решается вопрос как оптимальнее использовать потенциал участников. Часто проходят обсуждения об улучшении результатов, максимальном использовании имеющихся командных ресурсов, оптимальном распределении функций. Иногда происходит экспериментирование со способами действий.
Эффективность – команда накапливает опыт в решении совместных задач, грамотно распределяя ресурсы и функционал. В фокусе эффективное использование времени и четкость в постановки целей. Участники сплоченного коллектива гордятся своей принадлежностью к «команде-победительнице». Возникающие трудности воспринимают, как «возможность». Лидерство становится переходящим – в зависимости от навыков и способностей членов в коллективе, а не закреплено за кем-то постоянно.
Мастерство – как и на предыдущей стадии, способности участников используются для максимально эффективного ответа на вызовы и возникающие проблемы. Выстроены все процессы. Сплочение проявляется в нескольких плосткостях: рационально, функционально. Межличностные связи часто носят неформальный характер, а конфликты носят в большинстве своем конструктивный характер. Команда устанавливает высокие стандарты и добивается максимальных результатов.
Старение – индивидуальное мастерство и экспертиза каждого может быть достаточно высокой, но в совокупности коллектив уже не отвечает, не адекватен внешним вызовам и целям существования (мы же помним, что команда объединяется ради цели). Структура и функционал остаются неизменными, негибкими. Задачи выполняются формально. Из-за этого падает результативность в коллективе. И команду уже на этом этапе можно признать дисфнкциональной. Чувствуется усталость сотрудников от нахождения именно в этом коллективе.
Смерть – (до этой стадии доходят не все коллективы, но описать ее стоит) – в силу утраты возможности реагировать на внешние вызовы, снижения эффективности и т.д. принимается решение о реорганизации или ликвидации коллектива/команды/проекта. У участников происходит смена фокуса от «в коллективе» к «вне группы». Если речь о сотрудниках компании, то часто мы можем наблюдать волны увольнений. Что еще больше снижает продуктивность. Оптимальное решение в таких условиях – максимально быстро завершить реформирование/ликвидацию.
Объединить коллектив на работе можно разными способами и мотивами. И уровней сплочения несколько. Мы опишем наиболее очевидные способы сплочения коллектива и дадим несколько рецептов, которые руководитель может использовать.
Общая цель объединяет. Понятно, в компании сотрудники объединяются ради получение результата от работы. Но возможно объединение и против. Чуть подробнее опишем эти векторы:
1.Деятельностное объединение – достичь чего-то. Это наиболее вероятная цель формирования сплоченности рабочего коллектива: достижение целей, поставленных руководством, акционерами и основателями компании. Аргументация, которая позволяет мотивировать сотрудников, лежит на поверхности – «делай больше и лучше – быстрее и качественнее получишь результат».
Чтобы использовать этот подход к сплочению наиболее эффективно, необходимо чаще согласовывать цели и видение результата, предоставлять участникам коллектива возможность предлагать решения и брать на себя ответственность за часть деятельности.
2.Идейное объединение — против/за кого-то или чего-то. Способ защититься от какой-то общей угрозы через объединение усилий. Или приверженность определенной идее. С точки зрения психологии, идейная интеграция может быть даже «крепче» деятельностной.
Мы часто наблюдаем формирование или использование сплоченности на основе идеи. Как в позитивном, так и негативном проявлении. Например, объединение сотрудников внутри конфликтующих подразделений или «против» администрации, собирающейся сокращать штат.
При осознанном и конструктивном использованиии такого способа обязательно нужен объект – ценность или «противник», которые могут всех объединить. Если этот компонент найден, его нужно усилить, актуализировать, показать сотрудникам важность. В этом и проявляются лидерские качества «объединятора» — умение «продать» идею, сформировать привлекательное или яркое видение.
Есть, конечно, еще один наиболее очевидный тип объединения, но менее применимый к рабочим коллективам – гедонистический – совместное получение сотрудниками приятных эмоций (например, совместное посещение бани). Мы его не будем разбирать — все же эта статья про коллективы, объединенные работой, а не отдыхом.
Сплоченная группа — в которой есть принятие участников друг другом, признание уникальности личности каждого и ее потребностей, толерантное отношение. А также наличие позитивного совместного опыта — эмоции могут объединять, давать возможность сотрудникам и коллегам возвращаться к отношениям спустя время.
И здесь руководителю чтобы сплотить команду в помощь будут такие инструменты и мероприятия, как регулярные тимбилдинги, собрания, посвященные достижению результатов, корпоративы и другие точки для неформального общения между сотрудниками. Чуть ниже мы подробнее опишем наиболее распространенные форматы командообразования и рекомендуемую периодичность мероприятий.
В сплочении коллектива очень важны навыки, которыми обладают его участники: обсуждения и принятия решений в группе, умения распределять части общей работы и ответственность. Также многое зависит от личностных установок сотрудников (частично это связано с тем, что описано выше – в идейном мотиве) и умении прорабатывать конфликты (находить компромиссы).
В каких мероприятиях это может происходить: обсуждения, проектные группы, деловые игры – отработка и научение работе сообща.
Ниже мы посмотрим на эти аспекты объединения сквозь призму этапов, которые может проходить развитие команды.
Здесь мы опишем типичный алгоритм, подходящий для формирования нового коллектива или проектной группы. В целом, он применим и для сложившейся команды, но испытывающей проблемы коммуникаций, разобщенность.
Желаемый результат (на уровне поведения) – участники команды смотрят друг другу в глаза, улыбаются и искренне шутят, делятся впечатлениями. И никто не сидит «с лицом».
2 и 3. Обязательно
члены команды должны четко понимать для чего они вместе, разделять ответственность за этот аспект. Поэтому помимо декларации целей (руководитель все продумал и «спустил»), нужно вовлекать всех участников в обсуждение. Давать возможность высказаться и предлагать свои мысли по методам достижения общей цели, «расшивать» ее на процессы.
Поэтому мы рекомендуем стратегические сессии или проблемные совещания в целях сплочения коллектива руководителей и участников проектных команд.
Желаемый результат – все высказались/предложили варианты, оценили вероятности/угрозы/возможности и т.д., оценивают в положительном ключе выбранный путь, берут ответственность за свою часть работы, знают и согласны с функционалом других членов и т.д.
Желаемый результат – участники команды умеют в ходе обсуждения предоставлять друг другу слово. Сотрудники быстро принимают и согласовывают решения, распределяют функционал и соблюдают ответственность, а возникающие конфликты носят конструктивный характер и быстро разрешаются перестройкой взаимодействия или улучшением результата деятельности.
Желаемый результат (на уровне поведения) – коллеги продолжают поддерживать теплые отношения, отсутствует ощущение усталости друг от друга.
В рамках рабочего коллектива особую роль играет руководитель – ведь именно он заинтересован в том, чтобы сотрудники эффективно работали друг с другом. Он ставит сотрудникам цели, определяет форматы и каналы взаимодействия, которые сплотят их. Позиции, с которыми он может подходить к этому процессу:
Фасилитатор – организатор процесса, создающий процедуры, но отстраненный (это не означает, что это неэффективный вариант) от всех членов команды. Эта позиция хороша, если руководитель не будет принимать участие в работе команды – она должна быть автономной. Например, проектная удаленная команда.
Лидер – член команды, ведущий за собой, формирующий видение и, во многом, определяющий ценности, мотивирующий членов. Это более эффективный путь, но имеющий свои отрицательные стороны – команда без лидера может распасться.
Наконец-то мы дошли до этого момента – краткого описания основных форматов, позволяющих сплотить сотрудников.
«А давайте нашим сотрудникам проведем тимбилдинг!» — это первое, что говорят, когда возникает необходимость перезнакомить или повысить уровень сплоченности в коллективе. И вариантов тимбилдингов и командообразующих мероприятий масса.
Тимбилдинги в формате веревочных курсов на природе — ряд упражнений, в которых нужна координация усилий участников, взаимовыручка. У «Лаборатории Деловых Игр» наибольшей популярностью пользуется универсальный тимбилдинг «Корпоративная игротека» и «4 стихии».
Тренинги командообразования близки по задачам и формату проведения. Но чаще проводятся в аудитории, а в программе присутствует больше рефлексии получаемого опыта. И упражнения могут носить интеллектуальный характер (например, выработка решения по кейсу или деловая игра).
Творческие программы, в которых коллеги могут проявить свою креативность и получить эмоции. Это могут быть фотозадания, съемки видео (как, например, липдаб) или рисование картин, постановка сценок, танцевальные и музыкальные тимбилдинги (например, барабанный).
Инженерные тимбилдинги – у нас это «Импульс» или «Крылья» — где команды что-то придумывают и мастерят. Возможно, результат работы одной команды становится всего лишь небольшим элементом большой конструкции.
Квесты и квизы, позволяющие моделировать ситуации группового обсуждения и принятия взвешенного решения.
Корпоративные мероприятия или эвенты — исторически самые частые и очевидные из способов сплочения. Но необязательно постоянно делать это с помощью агентств. Организуемые самими сотрудниками события, могут так же объединить коллектив , как и форматы, реализуемые провайдерами. Например, совместная посадка деревьев (конечно, потом могут быть барбекю и какие-то развлечения на воздухе) сплотит вашу команду не хуже корпоратива в ресторане. И многие компании приветствуют подобные инициативы, чтобы повысить командный дух и лояльность подчиненных.
Когда мы говорили о рациональном единении, то упоминали дискуссионные форматы работы.
Стратегическая или проблемная корпоративная сессия – дискуссионный формат, направленный на выработку решений, формулирование целей, планирование их достижения, распределения ресурсов и т.д. Также на проблемной (ведь это же про решение проблем) сессии возможен пересмотр способов взаимодействия или информирования членов команды.
Командная сессия ближе к терапевтической группе или тренингу, на котором участники обсуждают ценности, вырабатывают общие принципы взаимодействия. Здесь важны открытость участников и комфорт, создаваемый ведущим. Мы чаще проводим командные сессии для руководителей.
Мы не можем не упомянуть про свое основное направление. Деловая командообразующая игра сплотит команду, актуализирует состояние коммуникаций в команде, покажет проявление личностных установок и предоставить опыт для последующей рефлексии (например, деловая игра «Министерство»). Или развивать навыки командного взаимодействия, как это происходит в «Железной дороге».
Вам могут быть полезны наши услуги
Здесь мы готовы поделиться накопленным опытом и «подсмотренным» в компаниях, с которыми работали.
Традицией становится что-то в силу принятия большинством определенного формата и постоянности реализации.
В любой компании должны существовать традиции и мероприятия: от способов приветствия нового сотрудника до празднования Дня рождения или корпоративного летнего выезда на байдарках.
Это также позволяет людям ощущать единение, обеспечивает комфортность нахождения в группе и чувство причастности. И эти ценности должны быть в доступе (пределах видимости), а компания должна по ним жить – любое поведение можно было бы оценить сквозь их призму.
Кстати, здесь очень помогают упомянутые уже выше командные сессиии
Мы здесь намеренно избегаем термина «корпоративное СМИ» в виде журнала или специального сайта, которое носит официозную коннотацию или для некоторых коллективов уже является моветоном. Неформальный канал связи, подбираемый под корпоративную культуру и специфику «потребителя», может быть эффективным и быстрым: чат или канал, рисованная стенгазета, стенд со скетчами, видеоролики.
Немногие компании применяют игру для поддержания отношений в коллективах, а акцентируют свое внимание только на геймификации продаж или улучшают бизнес процессы. Фокусом же может стать улучшение качества коммуникаций, связь работников друг с другом. Например, сотрудники разных подразделений, выполняющих общую работу, могут получать игровые задачи на взаимодействие.
Совместная деятельность не обязательно долна касаться только работы.У коллектива сотрудников могут быть и другие проекты за рамками компании.
Например, есть практика волонтерства и социальной помощи. Мы знаем несколько бизнесов, которые поддерживают работников, занимающихся волонтерством в детских домах или приютах животных. И эта общая «любовь» и ответственность может стать хорошей базой для совместной деятельности и интеграции.
Обращайтесь! Мы поможем сплотить коллектив
Время чтения: 15 мин Популярнейший метод расстановки приоритетов
Время чтения: 15 мин Истоки тимбилдинга, виды программ, проблемы и решения
Время чтения: 10 мин Подробно о страхе и путях его снижения
